Czy prezes powinien się szkolić? Jeśli tak, to w jaki sposób i z czego? Jak go do tego namówić? O trendach w executive training pisze Bogdan Szczesiak.
Kto chce się szkolić?
Wyższą kadrę kierowniczą, decydującą się na udział w szkoleniach, można podzielić na dwie grupy. Pierwsza to sprawni menedżerowie, ze sporym doświadczeniem zawodowym, dużą wiedzą merytoryczną i licznymi umiejętnościami miękkimi. Ich głównym wrogiem jest rutyna lub nadmierna pewność siebie. Celem szkolenia jest w tym wypadku „zdrapanie” rutyny, pokazanie nowego sposobu myślenia, czyli paralelnych”sposobów rozwiązywania problemu. Można w tym przypadku mówić o serii szkoleń, których wspólnym mianownikiem będzie pobudzanie umiejętności kreatywnych. Często sprowadza się to do uświadomienia menedżerom o wysokich kompetencjach, jak szkodliwe może być bezrefleksyjne powielanie sprawdzonych schematów. To stosunkowo niewielka grupa, stanowiąca nie więcej niż 15 proc. wszystkich korzystających ze szkoleń.
Drugi segment (czyli 85 proc. osób biorących udział w szkoleniach) wymaga działań na bardziej podstawowym poziomie, przede wszystkim z autoprezentacji i umiejętności komunikacyjnych, rozumianych jako sprawność perswazyjna. W tej grupie znajdują się osoby, które szybko awansowały i mają problem z odnalezieniem się w nowej roli, funkcjonowaniem w zmienionym otoczeniu. Kłopoty pojawią się już na poziomie budowania argumentacji w komunikowaniu się z podwładnymi. Świeżo upieczeni menedżerowie sięgają najczęściej po argumenty związane z podległością służbową, stają się autorytarni. Rzadko słuchają innych, trudno im chwalić własny zespół, a dwustronna komunikacja wydaje się im czymś niezrozumiałym.
Co ciekawe, takie nastawienie charakterystyczne jest w podobnym stopniu zarówno dla niższej, jak i dla wyższej kadry kierowniczej. Świadczy o tym przykład jednej z firm, która zamówiła szkolenia dla świeżo awansowanych pracowników niższego szczebla. Zdiagnozowany problem: nowi kierownicy byli aroganccy wobec dawnych kolegów, za to nadmiernie ulegli wobec zwierzchników i klientów. Gdy szkolenia wdrożono w firmie, menedżerowie wyższego szczebla zaczęli dopominać się o ten sam rodzaj treningu, bo… rozpoznali u siebie podobny problem.
Z czego szkolą się prezesi?
Wielu osobom kłopot sprawia odpowiednie przygotowanie prezentacji (niektórzy mylą ją z przygotowaniem materiałów informacyjnych). Widać to w codziennym życiu biznesowym, przy wprowadzaniu firm na giełdę oraz na międzynarodowych forach w korporacjach, gdzie szefowie poszczególnych filii prezentują wyniki swoich oddziałów. To ważne, bo na tym szczeblu od sposobu przeprowadzenia prezentacji może zależeć powodzenie debiutu giełdowego lub ustalenie budżetów i priorytetów finansowych w kolejnym roku.
Natłok standardowych szkoleń z prezentacji sprawił, że ten temat zbanalizował się. Wszyscy przechodzą szkolenie ze „slajdów” i temat „odfajkowany”. W konsekwencji oglądamy porażki wizerunkowe w postaci źle zaadresowanych prezentacji, skomponowanych na inną okazję, wygłaszanych w hermetycznym języku, w oprawie znudzonych członków ekipy, którzy skończyli już swoją część wystąpienia i są myślami gdzie indziej.
Świadomość wizerunkowa, której efekty możemy oglądać w postaci autoprezentacji jest kolejnym newralgicznym obszarem: mamy tu do czynienia z ogromną rozpiętością postaw – od amerykańskiej brawury po europejski postulat skromności, w rodzimych warunkach reprezentowany przez „polską kulturę jęku” – wg. diagnozy prof. Bogdana Wojciszke.
Naszym liderom ogromną trudność sprawia konieczność zaprezentowania się pozytywnie, czyli – pochwalenie się. Czasem mamy do czynienia ze zderzeniem na polu profesjonalnym podobnych zespołów; krajowego i „zza oceanu”. Przyjezdni fachowcy, z dodatkową politurą pewności siebie wydają się jakby bardziej fachowi, bardziej obiecujący niż ich zalęknieni i wycofani rodzimi odpowiednicy.
Dzieje się tak na skutek naszych (czytaj europejskich) uwarunkowań kulturowych. Wychowywani jesteśmy się w tradycji skromności, dyktatu końcowego efektu nad jego oprawą. Problem polega na tym, że świat zasadniczo przyspieszył i często nie ma czasu na czekanie aż efekt sam zaświadczy o nas i naszych kompetencjach. Aby zaświadczył musimy najpierw zdobyć klienta czy kontrakt, a w tym celu trzeba umieć pokazać piękne opakowanie.
Czego szukają prezesi?
Często cudownej pigułki na wzmocnienie cech i umiejętności przywódczych. „Sztuka uwodzenia gestem” – zabawne? Nie całkiem. Rynek odpowiada na zapotrzebowanie, pojawiają się różne mody i obietnice szybkich efektów. Przypominanie, że istotą treningu jest jego rozłożenie w czasie i systematyczność – jest zdecydowanie mniej sexy.
Innym tropem jest „ocieractwo”. Prezes chętniej odda się pod opiekę trenera – znanego dziennikarza lub dziennikarki. Nie musi to zresztą być nawet dziennikarz. Ważne, aby trener był celebrytą. Szkolenie może dotyczyć czegoś ogólnie abstrakcyjnego, z repertuaru aktualnie obowiązujących treningów lub lepiej „kołczingów”.
Prezesi szukający, podglądający innych, pytają najczęściej o pomoc w przygotowaniu ważnych wystąpień, wsparcie w wystąpieniach przed kamerą, rozwój sprawności perswazyjnej i technik erystycznych. Dużym zainteresowaniem cieszy się także ostatnio temat narracji w biznesie, czyli wprowadzenie rozwijającego się w czasie wątku, określającego sprawę lub osobę.
Jak namówić prezesa?
Prezesów na szkolenia rzadko namawiają szkoleniowcy. Prezes ma od tego ludzi. Rzecznik, czy dyrektor ds. komunikacji sam ma załatwić sprawę, a nie nudzić na temat jakichś tam szkoleń.
Dobrze działa podstawienie lustra z jednoczesnym wskazaniem przykładu sprawnej konkurencji. Podobne rezultaty daje także przywołanie osób publicznie przyznających się do zdobywania kolejnych sprawności szkoleniowych. Na koniec marketing szeptany, czyli nieformalna forma polecania tego co aktualnie jest po prostu modne.
Razem czy osobno?
Wielu prezesów i menedżerów wyższego szczebla chce szkolić się indywidualnie. Błąd, bo to jedna z bardziej męczących technik, nie tyle dla trenera, co dla uczestnika, który non stop musi wykazać się pełnym skupieniem i uwagą. Osoba, która wykonuje jakieś ćwiczenie, nie widzi się i nie jest w stanie ocenić siebie. Samo obserwowanie, jak te same zadania wykonują inni jest doskonałym „utrwalaczem” zmiany, a uczenie się przez przykład daje zwielokrotniony efekt. Dlatego idealna grupa to dwie – cztery osoby, najlepiej z różnych działów i o innym statusie np. prezes, dyrektor finanso-wy, dyrektor marketingu, rzecznik… Trening w zespole powoduje, że ćwiczenia zostają szybciej przetworzone przez uczestnika, wchodzą jego w pamięć operacyjną, a szkolony zaczyna szybciej stosować, to czego się nauczył. Obserwowanie innych, a czasem wejście w ich rolę, powoduje otwarcie się na inną perspektywę argumentacyjną i ułatwia dialog, który często był dotąd monologiem.
Szkolenie versus coaching
Ostatnio modny wśród kadry menedżerskiej jest odmieniany przez wszystkie przypadki „kołczing”. Trzeba pamiętać, że coaching to proces długotrwały, nastawiony na rozwój i proces. Nie zawsze jest on potrzebny, czasem wystarczy jednorazowa interwencja w postaci szkolenia. Szkolenie pozwala zdefiniować problem i wskazać narzędzia do jego rozwiązania, aby uzyskać odpowiedni rezultat. To jak z trenerem na siłowni, który diagnozuje potrzeby, a potem układa plan ćwiczeń i dobiera przyrządy. Trener nie musi ćwiczyć za każdym razem z osobą, która chce popracować nad określoną partią mięśni czy zrzucić wagę.
Coaching to rozwiązanie dla osób szukających wsparcia w procesie rozwoju. Treningi i szkolenia to opcja dla samodzielnych menedżerów, którzy otrzymują diagnozę i odpowiednie wskazówki, ale sami decydują, jak będą je wdrażać.
Autor: Bogdan Szczesiak – trener komunikacji publicznej, właściciel firmy szkoleniowej. Ekspert w zakresie marketingu medialnego i budowania wizerunku.
Image courtesy of Feelart/FreeDigitalPhotos.net
