Każda organizacja ma takiego menadżera, jakiego sobie wybierze lub jakiego sama stworzy na własne potrzeby. To właśnie organizacja, w której działa menadżer dyktuje, jaki musi być, aby sprawnie i skutecznie realizować postawione zadania.
Najczęściej menadżerowie trafiają w już istniejące struktury, ale nierzadko też sami je tworzą. O ile w drugim przypadku mają możliwość zdecydowania, z kim i jak chcą pracować, jaki zespół tworzyć o tyle w pierwszym muszą dopasować się do już istniejących struktur, a potem sprawnie nimi zarządzać lub je zmieniać.
Bycie menadżerem, choć kojarzy się z dużym prestiżem i licznymi przywilejami jest tak naprawdę sporym wyzwaniem, któremu nie każdy aspirujący na to stanowisko jest w stanie sprostać. A przynajmniej nie tak jak oczekiwałaby tego organizacja i podległy zespół. Co zatem robić, aby osiągnąć wytyczone cele i jednocześnie cieszyć się zaufaniem podwładnych.
Oczy szeroko zamknięte
Na miano dobrego menadżera pracuje się od pierwszego dnia i pierwszego wypowiedzianego zdania. I choć nie zawsze menadżerowie zdają sobie z tego sprawę to podwładni bardzo bacznie i uważnie ich obserwują. Nie tylko w sytuacjach ściśle zawodowych, ale też podczas rozmów na tematy ,,lekkie’’. To właśnie w dużej mierze na tej podstawie tworzą obraz osoby, z którą współpracują. W zależności, jaki on będzie tak właśnie będą się do przełożonego odnosić i realizować stawiane przez nich cele i zadania. Dlatego też menadżer od początku musi być zdecydowany, jaki obraz siebie chce tworzyć. Czy chce być ciepły i wyrozumiały czy może powściągliwy, ale za to zdecydowany. Jedno nie wyklucza drugiego, ważne jednak, aby zachować odpowiednie proporcje. Jeśli pracownicy zobaczą zbyt ludzką twarz menadżera mogą zacząć to wykorzystywać, jeśli zbyt surową zaczną się bać. W obu przypadkach nie jest to dobre dla zespołu i samej osoby, która nim zarządza.
Krytyka nie boli
Menadżerowie nie są nie omylni. Nawet, jeśli bardzo w to wierzą. Im szybciej dochodzą do takiego wniosku tym lepiej. Problemem jest jednak to, że często podwładni, widząc błędy przełożonego boją się im o tym zakomunikować. Pamiętajmy, że wcześnie wykryty błąd jest często jeszcze do naprawy, ale błędy powtarzane wielokrotnie już nie. Co robić, aby wiedzieć czy nasze działania są słuszne? Pytać. To najprostsza i zarazem najskuteczniejsza metoda. Pozwala nie tylko poznać odmienne zdanie, ale także buduje autorytet menadżera. Osoba, która nie boi się krytyki, umie ją przyjąć a potem wykorzystać zawsze będzie lepiej postrzegana niż ta, która swoje zdanie i sposób działania uważa za najlepsze. Jeśli nie ma pewności, co do podejmowanych działań, sposobu ich realizacji nie powinna bać się pytać o to pozostałych członków zespołu. Lecz i tu pożądany jest odpowiedni sposób uzyskiwania takich informacji. Nie należy pytać w stylu ,,Nie wiem jak to zrobić, co ty byś zrobił’’, ale w stylu ,,Jest wiele możliwości rozwiązania tego zadania, powinniśmy je rozważyć przed podjęciem ostatecznej decyzji. Chętnie poznam Twoje propozycje/ uwagi”.
Inicjatywa zawsze wygrywa
Menadżerów możemy podzielić na dwie grupy. Pierwsza to ci, którzy są prawdziwymi wizjonerami, chcą tworzyć, nie boją się działania. Druga to bierni wykonawcy. Realizują tylko, co zostało zlecone, ale nie dają nic od siebie. Dla organizacji, które faktycznie chcą wzrastać i rosnąć w siłę drugi typ menadżera jest praktycznie nie przydatny. Nie elastyczni, zatwardziali w swoich decyzjach i wyborach menadżerowie bez chęci spojrzenia na organizację z różnych perspektyw blokują jej rozwój a często go uniemożliwiają.
Najlepsi menadżerowie to ci, którzy potrafią patrzeć nie tylko z punktu swojego stanowiska, ale całej organizacji. Realizując cele i zadania widzą ich przydatność nie dla konkretnego działu, ale dla całej firmy.
Cele i zadania- realne wyzwania
Stawiając cele menadżerowie powinni mieć świadomość tego na ile realnie zespół jest w stanie je wykonać. Stawianie zbyt wygórowanych lub mocno zaniżonych celów wpływa na obniżenie efektywności zespołu. W pierwszym przypadku pracownicy pracują ponad swoje możliwości i często nie widzą efektów swojej pracy. W drugim nie mają możliwości rozwoju, czują się niedocenieni a zadania traktują powierzchownie nie widząc w nich żadnej wartości. W obu przypadkach działa to demobilizująco. Menadżer rozdzielając zadania powinien oceniać faktyczne możliwości zespołu a do realizacji celów przydzielać członków zespołu tak by czuli satysfakcję z ich wykonania a jednocześnie widzieli w nich wyzwanie. To trudne do osiągnięcia zwłaszcza, gdy ambicje pracowników są wyższe niż ich możliwości lub odwrotnie. Aby uniknąć klęski na tym polu należy przedstawić, jaką wartość wykonanie danego zadania niesie nie tylko dla całej organizacji, ale i konkretnego pracownika.
To rolą menadżera jest mówić, do czego dążymy, jak chcemy rozwijać organizację, co w niej zmieniać, poprawiać, ulepszać. To właśnie menadżerowie stawiają cele i zadania, które mają firmę do tego przybliżyć.
Małe rzeczy w wielkim biznesie
Inną ważną kwestią, o której wielu menadżerów zapomina lub świadomie pomija jest faktyczne docenianie pracowników. I nie chodzi tu o oficjalne gratulacje czy wysokie premie. Skuteczni menadżerowie to ci, którzy potrafią w odpowiednim momencie znaleźć i docenić autorów sukcesu. I choć sami także go tworzą nigdy nie powinni zapominać o tych, którzy swoją wiedzą, zaangażowaniem i pracą doprowadzili do ukończenia zadań. Dlatego ważne jest, aby po zakończeniu zadania, zrealizowaniu projektu znaleźć czas i słowa na to, aby oddać znaczenie temu, co zostało zrobione. Zwykłe,, dziękuję, wiedziałem, że doskonale sobie z tym poradzisz’’ zaraz po wykonaniu zadania jest ważne i skuteczne, jeśli chcemy liczyć na podobne zaangażowanie pracowników przy kolejnych projektach. Prawdą jest, że wielu menadżerów nie potrafi chwalić. Boją się, że obniża to ich autorytet i pokazuje prawdziwych ojców sukcesu. To błędne myślenie, często katastrofalne w skutkach. Menadżerowie, którzy nie potrafią tego robić zwykle nie czują się zbyt pewni w swojej roli, obawiają się konkurencji, bywa, że zazdroszczą podwładnym. Jawne okazywanie tego to pierwszy krok do wielkiej porażki i straty autorytetu.
Ostatnią kwestią, na którą warto zwrócić uwagę jest sposób, w jaki sposób menadżer komunikuje się z zespołem na poszczególnych etapach realizowanych prac. Dobrzy menadżerowie to z reguły nie ci, którzy krzyczą i grożą sankcjami za niewykonanie zadania, ale ci, którzy potrafią wskazać inne możliwości i pokazują jak można coś wykonać. Nie należy tu jedna iść o krok dalej i wykonywać za pracownika pracy. Menadżer powinien jedynie wskazać drogę, którą warto podążać, ale nie powinien jej całkowicie za pracownika przejść. Ważne, aby trzymał rękę na pulsie, kontrolował działania pracownika jednocześnie nie tworząc przy tym klimatu braku zaufania. Dyskretny nadzór nawet nad najbardziej wybitnym specjalistą zwykle przynosi więcej pożytku niż całkowite zaufanie lub jego całkowity brak.
Autor: Anna Kowalczyk, psycholog, specjalista ds. HR, Nexio Management
