Kilka dni po zakończeniu finału konkursu Play Top Manager HR miałam przyjemność porozmawiać z tegorocznym zwycięzcą – Krystianem Irasiakiem, HR Managerem w firmie Finnveden Metal Structures.
Zacznijmy od wyzwań w pracy HR Managera. Czy pamięta Pan największe?
Tak, szczególnie utkwiły mi w pamięci dwa wyzwania, obydwa związane z firmami z branży automotive, w jednej z nich pracuję obecnie, druga to moje poprzednie miejsce pracy.
Zacznę chronologicznie. Pierwsze z nich wiązało się z zastąpieniem etatowego HR Managera, (a właściwie Managerki) podczas nieobecności związanej z macierzyństwem. Doświadczenie krótkie, trwające w sumie 8 m-cy. Musiałem dołączyć “na chwilę” do organizacji i objąć stanowisko managerskie, na którym, ze względu na specyfikę branży, perspektywa planowania to kilka lat do przodu. A ja, zanim nauczyłem się organizacji, musiałem już się z nią żegnać. Wyzwaniem było więc bardzo szybkie poznanie firmy i zapewnienie ciągłości procesów personalnych- bo taki był cel mojego zatrudnienia. Skoncentrowałem się wtedy na szczeblu operacyjnym, na bieżących zadaniach, a przy okazji udało się usprawnić kilka procesów.
Natomiast drugie wyzwanie, chyba nawet większe, to początek pracy w mojej obecnej firmie. Spółka licząca 600 osób podzieliła się i jedna z jej części pozostała bez działu HR wewnątrz. Ponieważ model pełnego outsourcingu nie bardzo się sprawdzał, Zarząd firmy podjął decyzję o tym, że chce mieć swój dział HR na miejscu. Wyzwaniem było więc szybkie wprowadzenie działu personalnego do rozwiniętej już organizacji (300 pracowników), która miała wypracowane pewne procedury i metody: z jednej strony chodziło o wdrożenie procesów miękkich, z drugiej strony trzeba było z dnia na dzień zapewnić bieżącą obsługę kadrowo-płacową. Wystartowaliśmy samodzielnie w styczniu 2009, no i pierwsze tygodnie były dość trudne.
Co zaważyło o tym, że udało się sprawnie stworzyć struktury HR i jednocześnie na bieżąco wspierać biznes w jego zadaniach?
Dobry i szczegółowy plan, w którym oszacowaliśmy ryzyko, co może się nie udać i co możemy zrobić żeby jednak się udało. Przypisanie odpowiedzialności – musieliśmy się umówić, który proces i w jakim czasie wdrażamy oraz kto będzie za poszczególne etapy odpowiedzialny. Plan dotyczył procesów wewnątrz działu personalnego, ponieważ od tego zaczęliśmy. Strategia była taka – jeśli posprzątamy u siebie, łatwiej będzie wdrażać nowe rozwiązania na zewnątrz. Razem z moim szefem wyszliśmy z założenia, że najpierw musimy się skupić na bardzo prostych procesach wewnętrznych. Natomiast im te procesy były bardziej stabilne i efektywne i pewne rzeczy działy się automatycznie, tym bardziej wychodziłem do organizacji już z moim zespołem, zastanawiając się, jak usprawnić procesy na zewnątrz.
Podsumowując: plan działania, ustalenie odpowiedzialności i wsłuchanie się w potrzeby organizacji: jak widzieliby nas nasi klienci wewnętrzni, czego od nas potrzebują.
Czyli bardzo blisko pracował Pan pracownikami z działów biznesowych?
Na początku mniej, teraz to praktycznie codzienna praca.
Jako HR manager – jak widzi Pan w tej chwili swoją rolę w organizacji? Jakie zadania traktuje Pan jako kluczowe?
Z typowego kierownika działu kadrowo-płacowego przechodzę w rolę HR biznes partnera. Jest to związane z szeregiem zmian zachodzących w mojej organizacji, przede wszystkim z projektami usprawnień (planowania produkcji, logistyki), które obecnie prowadzimy. Jest w nie zaangażowana dość duża liczba osób, w tym działy wspierające takie jak dział personalny. Planowanie pewnych rozwiązań na poziomie struktury organizacyjnej i procesów to jest to w czym aktywnie uczestniczę. Widzę więc siebie z jednej strony jako managera dla mojego zespołu, z drugiej strony jako biznes partnera w zakresie procesów hr-owych. Trudno mi powiedzieć, która rola jest ważniejsza, ponieważ dla mnie zarówno zarządzanie zespołem i to niezależnie od tego czy pracuję w HRze czy w jakimkolwiek innym dziale jest rolą nie mniej ważną niż wspieranie biznesu.
Czy może Pan opowiedzieć więcej o wspieraniu procesów logistyki i planowania produkcji od strony hr?
Podczas nowego dzielenia poszczególnych obszarów logistyki wewnętrznej i przypisywania do nich konkretnych osób i odpowiedzialności, musieliśmy na nowo rozpisać obowiązki operatorów wózków widłowych przy okazji przeprowadzając coś w rodzaju wartościowania pracy. Po tych zabiegach okazało się, że stanowiska osób, które odpowiadają za prawidłowe funkcjonowanie logistyki wewnętrznej są mocno niedowartościowane ze względu na rodzaj i zakres odpowiedzialności. Inaczej mówiąc, wynagrodzenia i zakresy obowiązków nie do końca były dopasowane do tego systemu, który mieliśmy. Wprowadzone zmiany na lepsze to na pewno efekt wspólnej przy działu HR z biznesem.
Co będzie Pana zdaniem słowem-kluczem w HR w tym roku?
Do niedawna myślałem, że to będą kompetencje, natomiast widzę, że na organizacje patrzy się coraz bardziej globalnie i okazuje się że nawet najbardziej kompetentni managerowie nie będą osiągać wyników jeśli w organizacji będą problemy na innych poziomach: w obszarze efektywności organizacji, efektywnośćci procesów.
Drugi trend to zdecydowanie kreowanie wizerunku pracodawcy i marki pracodawcy. Jest to kierunek, który moim zdaniem będzie się mocno rozwijał przez następne lata.
Co dał Panu udział w konkursie Play Top Manager HR i co może dać innym specjalistom z branży HR?
Powiem najpierw co dał mi, a potem co może dać ogólnie. Ja osobiście potrzebowałem feedbacku, informacji zwrotnej, czy rzeczywiście to co robię, to jest kierunek właściwy. Wdrażanie jakichkolwiek zmian w firmie zawsze wiąże się z oporem, więc także podczas wprowadzania przeze mnie konkretnych rozwiązań HR’owych pojawiało się wiele wątpliwości. Zdarzało się oczywiście, że ja także zastanawiałem się czy to na pewno jest ten kierunek, w którym powinniśmy iść. Udzial w tym konkursie a tym bardziej zwycięstwo utwierdziło mnie w przekonaniu, że kierunek jest dobry. Patrząc na innych uczestników myślę więc, że pozytywny feedback, to pierwsza, bardzo przyziemna rzecz, którą mogą otrzymać. Po drugie, to pewnie duża szansa na rozwój, a patrząc z perspektywy szerszej, to możliwość pokazania, że polski HR to nie są już lata 90-te, tylko zarządzanie zasobami ludzkimi na światowym poziomie.
Wskazówka dla uczestników kolejnej edycji? Jak się przygotować do udziału w konkursie?
Jakieś specjalne przygotowania się nie sprawdzą, moja rada, jeśli już miałbym takich udzielać, chociaż od nich stronię, to jest po prostu bycie sobą. Wiara w to co się robi i robienie na co dzień w swojej pracy tego, w co się wierzy. Sztuczna kreacja, nadmierne sprzedawanie się to chyba nie jest dobra metoda. Oczywiście samo wystąpienie przed Jury to sytuacja, gdzie wchodzi się w pewną rolę, natomiast ta rola nie powinna przesłaniać istoty rzeczy.
Dziękuję za rozmowę.
***
Krystian Irasiak
Zwycięzca III edycji konkursu Top Manager HR
od 2008 roku kieruje działem personalnym w firmie Finnveden Metal Structures
