Jest to pierwszy z serii wpisów dotyczących turkusowego startupu (albo ogólniej mówiąc: turkusowej firmy).
Jeśli nie wiesz czym jest startup, przeczytaj mój wpis na ten temat.
Każdy, kto wyrywa się z szeregu i podejmuje ryzyko nowych rozwiązań, prawdopodobnie spotka się z oporem lub będzie nazywany naiwniakiem, idealistą czy głupcem.
– Frederic Laloux, „Pracować inaczej”
Myśląc o startupie albo bardziej ogólnie – o dowolnej innowacyjnej firmie myślimy przede wszystkim o tym, co ta firma ciekawego oferuje na rynku, czym nas może zaskoczyć. Nigdy nie spodziewałbym się, że może mnie zadziwić sposób, w jaki firma działa wewnątrz. Widziałem zautomatyzowane fabryki samochodów, wypełnione po brzegi nowymi technologiami. Wiele słyszałem o wyjątkowej kulturze pracy w największych firmach informatycznych, jak Google czy Microsoft. Znam z opowiadań sposób funkcjonowania fabryk w Chinach, które stają się praktycznie całym życiem osób, które w nich pracują. Znam z doświadczenia organizację pracy w typowym mikro i średnim przedsiębiorstwie.
Wydawało mi się, że w tym temacie niewiele może mnie już zdumieć. Kiedy jednak usłyszałem o turkusowej firmie poczułem, że jest to prawdziwa rewolucja w zarządzaniu. Choć wydaje się ona prowadzić do całkowitego chaosu, chciałem zaproponować ten sposób działania we własnej firmie.
O turkusowej firmie przeczytałem w książce „Pracować inaczej”, napisanej przez Frederica Laloux. Turkusowy oznacza jeden z typów organizacji firm, który wyłonił się stosunkowo niedawno, na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat. O nim będzie cała dalsza część wpisu. Innym typom organizacji także zostały przypisane kolory:
- Czerwone – charakteryzują się stałym sprawowaniem władzy przez wodza w celu utrzymania „żołnierzy” w ryzach. Spoiwem jest lęk, który zapobiega odchodzeniu z organizacji. Stosują bezwzględną przemoc i podporządkowanie innych własnej woli. Wódz otacza się członkami rodziny i kupuje ich wierność. Skupiają się przede wszystkim na krótkoterminowych celach. Potrafią być potężne, ale mają wewnętrzną słabość – szef musi regularnie okazywać siłę np. poprzez publiczne egzekucje, gdyż tylko w ten sposób można powstrzymać organizację od rozpadu. Przykładem jest mafia czy gangi uliczne.
- Bursztynowe – mają sformalizowane role w hierarchii. Najważniejszą wartością jest stabilność, którą gwarantują rygorystyczne procesy. Myślenie jest zdominowane troską o odpowiedni wygląd, zachowanie i myśli w celu dopasowania do środowiska. Bursztynowa organizacja usiłuje sprawować kontrolę przez instytucje i biurokrację. W przeciwieństwie do organizacji czerwonych potrafią planować średnio i długoterminowo. Historycznie to bursztynowe organizacje zbudowały Wielki Mur Chiński czy piramidy. Każda osoba może być zastąpiona przez inną, dzięki czemu mogą one przetrwać wieki. Na zmiany patrzy się podejrzliwie. Przykładem jest wojsko czy szkoły publiczne.
- Pomarańczowe – celem jest pokonanie konkurencji oraz maksymalizacja zysku i wzrostu. Kluczowym miernikiem skuteczności działań jest efektywność – szybciej wyprodukować, lepiej wypaść w porównaniu z innymi, więcej zarobić. Żyją w świecie możliwości. Tworzą piony badań i rozwoju, piony marketingu, piony zarządzania produktem. Zachowują piramidę jako podstawową strukturę funkcjonowania organizacji – dyrektorzy i kierownicy wyznaczający kierunek i cedujący zadania do kolejnych poziomów. Jednocześnie wprowadzają dodatkowe grupy projektowe, zespoły wirtualne, inicjatywy interdyscyplinarne, stanowiska ekspertów i konsultantów, aby przyspieszyć komunikację i wspierać innowacje. Wprowadzają elementy motywujące pracowników do osiągania celów. Honorują zasługi i umiejętności. Każdy może piąć się po szczeblach kariery i nikt nie jest skazany na dożywotnie zatrudnienie na tym samym stanowisku. Jednocześnie organizacja traktowana jest jak maszyna. Ludzie są zasobami, mowa jest o wydajności i skuteczności, dokręcaniu śruby, zgłębianiu problemów, skalowalności rozwiązań, przepływie informacji i wąskich gardłach. Typowym przykładem pomarańczowych organizacji są korporacje.
- Zielone – takie organizacje są bardzo wrażliwe na ludzkie uczucia. Zgodnie z ich zasadami wszystkie punkty widzenia zasługują na równy szacunek. Poszukują sprawiedliwości, równości, harmonii, wspólnoty, współpracy, zgody. Ważniejsze od wyników są relacje międzyludzkie. Przywództwo jest traktowane jak służba. Metaforą zielonych organizacji jest „rodzina”. Organizacje zielone potrafią obalić stare struktury, ale nie są tak efektywne w formułowaniu praktycznych alternatyw. W XVIII i XIX grupy ludzi o świadomości Zieleni rozpoczęły wspieranie obalenia niewolnictwa, wyzwolenie kobiet, upowszechnienie demokracji. Dziś w ten sposób działają np. firmy Southwest Airlines czy Ben & Jerry’s
Ten podział nie oznacza wcale, że poszczególne organizacje lub ludzie w nich działający są lepsi od innych. Są one bardziej złożone w kwestii radzenia sobie ze światem. Są inne – podobnie jak dwulatek różni się od piętnastolatka. Choć nie zostało to tutaj opisane, każda organizacja ma swoje blaski i cienie. Każda z nich jest przystosowana do pewnych określonych kontekstów. Przykładowo, w sytuacji wojny domowej organizacje czerwone miałyby większe szanse na pobudzenie samoobrony, ale w czasach pokoju nie jest ona już tak przydatna.
Co więcej, zwykle organizacje mają w sobie jednocześnie różne cechy z wyżej wymienionych typów. Rzadko kiedy mamy do czynienia np. w całości z organizacją bursztynową lub pomarańczową. Podobnie jest w przypadku organizacji turkusowych – spośród wymienionych poniżej cech mogą być wdrożone wyłącznie niektóre z nich i być uzupełnione cechami z innych organizacji.
A czym charakteryzuje się organizacja turkusowa? Można o niej wiele powiedzieć, ale na potrzeby tego wpisu przedstawię jedynie kilka podstawowych założeń. Będą one rozwijane w kolejnych wpisach.
Skupię się na początku na strukturze i kwestiach organizacyjnych, nie wchodząc na razie głębiej w stojące za nimi motywacje i uzasadnienie takich założeń. Samo ich przedstawienie może wydawać się szokujące – mam nadzieję, że będzie stanowiło zachętę do przeczytania kolejnych wpisów.
Organizacja turkusowa:
- oferuje dużą decyzyjność swoim pracownikom, każdy ma możliwość zaproponowania zmian,
- nie ma hierarchii ani podwładnych,
- wszystkie informacje w firmie są jawne dla pracowników, łącznie z przychodami spółki i wynagrodzeniami każdej z osób,
- nie ma stałych stanowisk pracy, są role, które osoby przydzielają sobie dynamicznie w zależności od potrzeb w firmie,
- każdy może zgłosić chęć zmian, m.in. każdy może zgłosić chęć zatrudnienia nowej osoby lub wejścia firmy na nowy rynek,
- do podjęcia decyzji nie jest konieczne osiągnięcie konsensusu ani poparcia większości osób; jeśli nikt nie zawetuje Twojego pomysłu, możesz go realizować, biorąc za niego odpowiedzialność; odmienność zdań nie oznacza, że nie możesz realizować projektu, jest to jedynie okazja do zgłębienia tematu,
- przed podjęciem decyzji osoba musi jednak skonsultować swój pomysł z osobami kluczowymi – są to zwykle osoby, które posiadają wiedzę z danej dziedziny (wyboru tych osób dokonuje ona samodzielnie),
- funkcjonowanie firmy opiera się na całkowitym zaufaniu do pracujących w niej osób – kontrole zwykle w ogóle nie istnieją.
Czy jest to przepis na kompletną katastrofę i chaos? Frederic Laloux znalazł kilka organizacji na całym świecie, które działają według tego paradygmatu. Wśród nich jest spółka z sektora energetycznego, pełniąca niezwykle ważną funkcję dla dzisiejszego świata, jaką jest dostarczanie energii – i zatrudnia przy tym 40 000 osób! Jest także organizacja non-profit działająca w służbie zdrowia z liczbą 7000 zatrudnionych. Jest szkoła z 1500 uczniami, nauczycielami i rodzicami. Jest firma z przemysłu spożywczego, która w sezonie zatrudnia 2400 osób, a poza nim – 400 osób. Jest organizacja non-profit zajmująca się rozpowszechnianiem nagrań, książek, kursów, muzyki z 90 zatrudnionymi osobami. Są organizacje handlowe, usługowe, produkcyjne, działające na całym świecie i w różnych kulturach. I nie giną. A wręcz chwalą się niejednokrotnie niezwykłymi rezultatami.
Te pomysły wdrażamy także w Expansio. Obecnie w nasze prace jest zaangażowanych 8 osób na różnych zasadach, począwszy od umów od pracę, przez własną działalność, kończąc na umowach o dzieło i zlecenie. Mam nadzieję, że ostatecznie nie zostanę uznany za „naiwniaka, idealistę czy głupca”.
