Stara historia
Wszyscy to znamy. Spotkanie menedżera z pracownikiem na początku roku kalendarzowego, żeby podsumować „stary” rok. Obie strony wiedzą, czego się po takiej rozmowie spodziewać. Menedżer powie o tym, co było dobre, za co ceni pracownika. Wspomni o tym co poszło nie tak, co można poprawić i wystawi pracownikowi ocenę. Ten z kolei posłucha tego co szef mu powie, w większości go to nie zaskoczy. Dowie się co powinien poprawić (pewnie to samo co w ubiegłym roku). Usłyszy ocenę podsumowującą i obaj/obie rozejdą się do swoich zadań, zadowoleni, że rozmowa roczna już za nimi.
Pewnie nie wszędzie tak wyglądała ocena roczna, ale jest wiele organizacji, które mówi o tym, że tak właśnie było.
Co taki proces dawał?
Menedżerowi przysparzał stresu bo musiał po całym roku pracy zebrać informację zwrotną dla pracownika. Podpierać się przy tym konkretnymi przykładami jego zachowań. Musiał dać uproszczoną ocenę pracownika, nie ważne czy w skali opisowej, czy w cyfrowe literowej. Ta ocena miała w jakiś sposób umieścić pracownika w tabelce lepiej lub gorzej ocenianych kolegów. Jeśli z oceną wiązała się premia, podwyżka, inne benefity menedżer czy też dział HR mógł się taką ocenę „podpierać” przy różnych działaniach aż do następnego roku, kiedy to ocena mogła się zmienić.
Co z tego procesu miał pracownik. W większości przypadków wychodził pamiętając to co zrobił w ubiegłym roku źle. I to mimo szczerych intencji szefa, który mówił i o sukcesach i o porażkach, żeby zapamiętał jedno i drugie. Jeśli pracownik z oceną się zgadzał wychodził względnie zadowolony. Jeśli się z nią nie zgadzał musiał z tym żyć i zastanawiał się, czy za rok usłyszy coś podobnego , czy może ktoś pomoże mu poradzić sobie ze słabymi stronami, a może już będzie poza firmą.
No właśnie, bo taki proces, niejednokrotnie dawał też większą liczbę odejść pracowników po zakończeniu oceny rocznej w firmie. To wszystko dodatkowo kosztowało wiele godzin pracy menedżerów spędzonych na rozmowach podsumowujących dany rok.
Czego nie dawał?
Mianowicie nie dawał szybkiej poprawy efektywności pracowników. Nie poprawiał morale w zespole ani poczucia skuteczności w firmie płynącego z tego, że każdy pracownik w danym miesiącu pracuje choć trochę lepiej niż w poprzednim.
Nie dawał satysfakcji menedżerom i ich podwładnym z przeprowadzonej rozmowy. Ani nadziei na to, że za rok będzie lepiej.
Nie dawał też, wbrew pozorom, sprawiedliwego podziału zysku firmy dla pracowników. To dlatego, że wielu uczestników tej „gry” wiedziało jak zrobić, żeby na koniec roku dobrze wyglądać w tabeli z wynikami rocznymi. Niestety nie zawsze zasługiwali na nagrodę bardziej niż inni koledzy, którzy jej nie dostali lub dostali mniejszą.
Dlaczego tak jest?
Kiedy oddaję ten tekst Polska męska reprezentacja w siatkówce skończyła rozgrywki grupowe na mistrzostwach świata na pierwszym miejscu z kompletem zwycięstw. Jednak nie jest tak, że gra naszych była bezbłędna we wszystkich setach. Wyobraźmy sobie, że trener Vital Heynen nie reaguje w trakcie meczu na to co się dzieje na boisku. Co więcej nie omawia gry naszych, nie daje wskazówek, podpowiedzi, nie motywuje siatkarzy w trakcie przerw w setach czy między setami a nawet po meczu. Czeka do zakończenia turnieju albo roku i wtedy omawia wszystkie pozytywne i negatywne aspekty gry poszczególnych zawodników. Po pierwsze jest szansa, że nie wyszliby z grupy a po drugie pewnie po turnieju trener żegnałby się z kadrą.
To oczywiście celowe przejaskrawienie, jednak w wielu firmach mimo świadomości, że bieżący feedback, motywowanie jest ważne rozmowy z pracownikiem odbywały się rzadko lub bardzo rzadko. Dlatego właśnie rozmowy roczne były swego rodzaju koniecznością, nawykiem w firmie. Wynikały z przyzwyczajenia, z tego że przecież zawsze tak było.
Co się zmienia?
Oceny roczne wywodzą się jeszcze z czasów drugiej wojny światowej kiedy głównym zadaniem było sprawdzić jak ktoś sobie w wojsku radzi i kogo w nim zatrzymać a kogo nie. Tym drugim trzeba było podziękować/pozwolić odejść bo w boju byliby raczej ciężarem niż pomocą a najlepszych trzeba było zatrzymać, nagradzać bo mieli decydować o sile armii.
Było to kilkadziesiąt lat temu. Od tego czasu wiele rzeczy się zmieniło. W wielu firmach przechodzi się na zwinne zarządzanie projektami, chce się nadążać za potrzebami klientów, zmieniającym się otoczeniem biznesowym. Dlaczego z oceną pracowników miałoby być inaczej?
Coraz więcej firm odchodzi od tradycyjnego modelu oceny pracowników. Świat zmienia się bardzo dynamicznie, pracownicy coraz częściej oczekują regularnej informacji zwrotnej. Jest to korzystne dla nich bo szybciej mogą poprawiać jakość swojej pracy. Jest to korzystne dla pracodawców bo bardziej efektywni pracownicy to lepsze wyniki przedsiębiorstwa.
Część firm nie chce już rozmów o przeszłości. Jeśli tak to krótkie podsumowanie tego co było, ale ważniejszy od feedbacku jest tzw. feedforward, czyli rozmowy o przyszłości o tym co ma się zmienić, jak powinien pracować człowiek, jak mu w tym pomóc w najbliższym czasie, żeby efekty jego pracy były lepsze. Liczy się tu i teraz i najbliższa przyszłość. Otoczenie jest na tyle zmienne, że plany długoterminowe mogą wymagać częstej korekty.
Firmy upraszczają systemy ocen.
Odchodzą od oceny 360, kalibracji, oceny kompetencji na rzecz regularnego feedbacku. Wzmacniają w ten sposób rolę menedżera. Czyniąc go coachem, trenerem, mentorem pracowników na co dzień, a nie tylko od święta. Oczywiście nie zawsze jest to proste bo wymaga pewnej zmiany w kulturze firmy, przyzwyczajeń menedżerów i pracowników. Jednak chodzi o to, żeby rozmowy z pracownikami były często, tzw. „check-in”, jak na lotnisku. Dzięki temu szef i członkowie zespołu mogą przyzwyczaić się do takiego stylu pracy. Przez to jest to mniej stresujące, szybciej widać efekty a jeśli są one pozytywne dla obu stron, łatwiej o otwartą komunikację następnym razem. W firmie szybciej widać zmianę zachowań, ulepszanie procesów, produktów.
Coraz częściej oddziela się rozmowy oceniające od rozmów, które mają służyć wzrostowi wydajności pracowników, poprawie efektów. Oddzielają systemy premii i nagród od bieżącej oceny pracownika a rozmowy o wydajności i rozwoju od rozmów o podwyżkach i awansach.
Co to daje?
Takie podejście poprawia wymianę informacji na linii szef-pracownicy. Nie jest ona już tylko jedno stronna. Zamiast ocen jest rozmowa dwóch partnerów o tym co i jak zrobić, żeby przyszłość była lepsza. Łatwiej jest śledzić postęp w realizacji większych celów bo menedżerowie na bieżąco wiedzą co się dzieje w ich zespołach. Są bliżej ludzi i mają świadomość tego co się u nich dzieje, co pozwala planować różne ruchy z wyprzedzeniem.
Pracownicy są bardziej zadowoleni z rozmów z menedżerami i oceniają je jako bardziej wartościowe. Menedżerowie podnoszą swoje kompetencje, a firmy poprawiają wyniki finansowe na bieżąco zamiast raz w roku podsumować dlaczego jest tak jak jest.
Kto już to zrobił?
Takich firm jest już wiele (ok 10% firm z listy Fortune 500) Największe z nich to Adobe System, GE, Deloitte.
Firma Adobe zmieniając swoje podejście do procesu produkcyjnego zmieniła też podejście do oceny pracowników. Odnotowała dzięki temu m.in. 30-procentowy spadek liczby pracowników odchodzących z własnej woli oraz 50-procentowy wzrost liczny osób, z którymi się rozstaje bo nie spełniają jej oczekiwań a to m.in. dzięki częstym i regularnym feedbackom „check-in”.
Firma GE, znana ze swojego podejścia, w myśl którego nagradza 10% najlepszych i zwalnia 10% najgorszych pracowników nadal podsumowuje cały rok pracownika, ale wprowadziła tzw. touchpoints, czyli częste spotkania skierowane na przyszłość, priorytety, rozwój pracownika i coaching. Dzięki temu znacznie poprawiła swoją wydajność.
To kilka przykładów nowego podejścia do oceny pracowników. O tych i o kilku innych opowiem również podczas Seminarium EPALE „Ocena pracownicza elementem rozwoju pracownika?”, które odbędzie się 11 października w Warszawie.
W trakcie seminarium odbędzie się także debata „Systemy ocen okresowych – jakich zmian potrzebują organizacje w Polsce?”. Swój udział w niej potwierdzili Ambasadorzy EPALE oraz Anna Borzeszkowska – Dyrektor HR, Mondi Group; Maja Chabińska-Rossakowska – Dyrektor ds. personalnych, ING Bank Śląski; Anna Kubara – Starszy ekspert HR, ING Bank Śląski, Bartłomiej Szmajdziński – Dyrektor ds. zarządzania talentami i kulturą organizacyjną, Orbis SA; Krzysztof Wiśniak – Senior HR Manager; Danone.
***
EPALE – Elektroniczna Platforma na rzecz uczenia się dorosłych w Europie to interaktywna społeczność specjalistów. Skierowana jest do szkoleniowców, edukatorów, coachów, w tym również do pracowników działów HR odpowiedzialnych za uczenie się w miejscu pracy. Głównym celem platformy jest stworzenie przestrzeni do dzielenia się wiedzą i współpracy, a przez to, do doskonalenia swoich umiejętności. Korzystając z zasobów platformy dowiecie się jak przyczynić się do rozwoju kompetencji pracowników, w jaki sposób zaplanować i poddać ewaluacji szkolenie, aby przyniosło wymierne korzyści biznesowe firmie a także jakie są najnowsze trendy w edukacji dorosłych. W ramach platformy działa również grupa dyskusyjna HRLab!
Autor:
Sebastian Cieślak – od 2004 roku związany z obszarem HR, jako HR Biznes Partner a wcześniej jako Specjalista ds. Rekrutacji. W swojej pracy zajmuje się wspieraniem menedżerów w zakresie zarządzania ich zespołami, rozwijania, motywowania i budowania zaangażowania pracowników. Wdrażał narzędzie do zarządzania oceną pracowników. Ambasador EPALE.
