Rekrutacja wewnętrzna jako narzędzie EB

Rekrutacje wewnętrzne w organizacji można z powodzeniem wykorzystywać do budowania pożądanego wizerunku pracodawcy – i to niemal bezkosztowo. Sposób, w jaki firma podchodzi  do rozwoju pracowników poprzez stwarzanie im możliwości dalszego rozwoju ma niebagatelny wpływ na to, jak postrzegają pracodawcę osoby zatrudnione w organizacji, a w konsekwencji także kandydaci zewnętrzni. W dzisiejszym artykule przedstawię kilka wskazówek, którymi może kierować się kadra zarządzająca i HR w swoim podejściu do procesu rekrutacji wewnętrznej. Skupiłam się na obszarach, które według moich obserwacji najczęściej bywają problematyczne.

Częsta i bezpośrednia komunikacja

W swoim doświadczeniu spotykałam się z dużymi korporacyjnymi platformami, gdzie w czeluściach globalnej wyszukiwarki można było dokopać się do ofert pracy publikowanych wewnątrz firmy. Biorąc pod uwagę mobilność pracowników i nacisk na umiędzynarodowienie korporacji, publikowanie takich ofert ma sens, aby osoba nawet z drugiego końca świata mogła na nie aplikować. Jednakże zasadnym wydaje się skupienie przede wszystkim na pracownikach miejscowego oddziału. To oni, ze względu na lokalizację, znajomość firmy czy języka często są bardziej zainteresowani ofertą niż osoba z innego kraju. Okazuje się, że pracownicy zapytani o rekrutacje toczące się w ich organizacji, są zazwyczaj mało zorientowani w istniejących możliwościach.

Jak temu zaradzić? Dobrym rozwiązaniem jest korzystanie z bezpośrednich i realnie wykorzystywanych przez pracowników środków komunikacji, jak mail, wewnętrzny komunikator czy intranet. Najlepsza jest kombinacja kilku kanałów. Jeśli mamy do czynienia z dużą firmą, można pokusić się o targetowanie konkretnych ofert głównie do danej grupy pracowników, np. IT. W przypadku kluczowych bądź permanentnie wakujących stanowisk warto wykorzystywać kanały offline – gazetkę firmową, postery na korytarzach i , oczywiście, przerwy na kawę.

Transparentność i poufność procesu

Główne zasady udziału w rekrutacji wewnętrznej powinny być podane do wiadomości menedżerów i pracowników. Jednym z punktów zapalnych w procesach rekrutacji wewnętrznej bywa kwestia informowania obecnego menedżera o zamiarze aplikowania na inne stanowisko. Zakładając, że relacje między przełożonym a pracownikiem są dobre i obie strony trzymają się zasad otwartego feedbacku, sytuacja gdy menedżer nie jest świadomy, iż jego pracownik rozgląda się za innymi możliwościami rozwoju, nie powinna się zdarzyć. Nie żyjemy jednak w świecie idealnym. Czasem pracownik obawia się poinformować przełożonego i menedżer dowiaduje się o udziale swojego podwładnego, gdy ten już otrzymuje ofertę. Niekiedy za poinformowanie przełożonego odpowiada pracownik HR prowadzący dany proces rekrutacji. Nie jestem jednak zwolennikiem tego rozwiązania.

Chcąc budować w firmie kulturę otwartości i zaufania, powinniśmy skłaniać pracowników i ich menedżerów do tego, by ze sobą rozmawiali. Warto zatem już w momencie ogłaszania rekrutacji wewnętrznej uświadomić pracowników, że to po ich stronie leży odpowiedzialność za poinformowanie menedżera o udziale w procesie. Jeżeli pracownik wyraża związane z tym obawy, dobrze byłoby porozmawiać z nim jeszcze zanim wyśle aplikację i ewentualnie wesprzeć go w komunikacji z szefem.  Nawet jeśli stosunki z obecnym przełożonym odbiegają od poprawnych, lepiej by szef dowiedział się o jego zamiarach bezpośrednio.

Są jeszcze inne zalety takiego podejścia. Po pierwsze, sygnał o chęci przejścia pracownika do innej komórki często działa na zabieganego menedżera otrzeźwiająco. Powoduje, że obie strony znajdują chwilę na pierwszą od dłuższego czasu szczerą rozmowę. Na dialog o tym, co jest nie tak i co przełożony mógłby ze swojej strony zaoferować pracownikowi, by obecne stanowisko było dla niego atrakcyjne. Po drugie, położenie nacisku na konieczność poinformowania przełożonego o wzięciu udziału w rekrutacji może „odsiać” osoby w istocie mało zmotywowane, które kolekcjonują rekrutacyjne przygody  nie decydując się ostatecznie na zmianę.

Wyłączając kwestię informowania przełożonego o udziale w rekrutacji, proces ten pod względem zachowania zasady poufności nie powinien różnić się od rekrutacji zewnętrznej. Warto szczególnie zadbać o poufność procesu w kontekście tego, że kontrkandydaci mogą się wzajemnie znać.

Ocena kandydata

Jak zobiektywizować proces weryfikacji i oceny kandydatów wewnętrznych? Menedżerowie często mają tendencję do skracania i upraszczania spotkań z kandydatami, których znają z racji wcześniejszej współpracy. Ważne jest jednak, by zapewnić podobne standardy weryfikacji każdej osobie. Zwłaszcza jeśli rekrutacja jest mieszana i mamy w niej zarówno kandydatów wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Warto podkreślić, że wcześniejsza znajomość z kandydatem może odnosić się do zupełnie innego kontekstu organizacyjnego czy projektowego niż ten, którego dotyczy rekrutacja, więc nie należy dać się zwieść pozorom. Standaryzacja warunków oceny ma duże znaczenie w udzielaniu feedbacku kandydatom, zwłaszcza tym odrzuconym.

Trudna sztuka feedbacku

W tym punkcie skupię się na feedbacku negatywnym, gdyż to on nastręcza trudności w procesie rekrutacji wewnętrznej. Jak powiedzieć pracownikowi, że został odrzucony w rekrutacji na dane stanowisko, by pozostał nadal zmotywowany do pracy w organizacji? Dobrze przemyślany, konkretny i rozwojowy feedback ma kluczowe znaczenie w budowaniu wizerunku pracodawcy podczas rekrutacji wewnętrznej. Jakość informacji zwrotnej może zaważyć na stosunku kandydata do menedżera, działu HR jak i całej firmy.  Podczas udzielania informacji zwrotnej odrzuconemu pracownikowi należy skupić się na tym, jakie kompetencje powinien rozwinąć, aby w przyszłości mieć większe szanse na zmianę stanowiska. Nie należy też unikać odpowiedzi wprost na pytanie o konkretne powody odrzucenia. Należy również odpowiadać na pytania o aspekty, w których lepsza okazała się finalnie wybrana osoba.

W kontekście feedbacku pojawia się jeszcze jeden problem: czy spotykać się ze wszystkimi kandydatami wewnętrznymi? Nawet z tymi, którzy normalnie odpadliby w pierwszej selekcji CV? Nie ma tu jednoznacznej odpowiedzi. Warto wziąć pod uwagę odczucia konkretnej osoby i jej motywację. Ważne, by nie wzbudzać oczekiwań, jeśli wiemy, że sprawa z góry jest przesądzona. Zamiast spotkania rekrutacyjnego można wówczas zaproponować rozmowę o ogólnym potencjale rozwojowym i oczekiwaniach pracownika, informując go otwarcie, że nie ma możliwości kontynuowania rekrutacji na określone stanowisko, ponieważ nie spełnia on istotnych kryteriów.  Cokolwiek zrobimy, stwarzajmy atmosferę wzajemnego szacunku i zaufania. Czasem kandydat zupełnie nie pasujący do określonych kryteriów aplikuje w ramach rekrutacji wewnętrznej wyrażając w ten sposób swoją frustrację lub oczekiwanie zmiany. Niekoniecznie z zainteresowania konkretną rolą. Na taki sygnał jako HR powinniśmy zdecydowanie zareagować.

Wsparcie pracownika i przełożonego

Udzielając feedbacku warto dopytać o oczekiwania odrzuconego w rekrutacji pracownika: na ile obecne stanowisko jest dla niego rozwojowe? Co chciałby zmienić? W jakim stopniu jest to realne? Jakie inne stanowiska mogłyby go potencjalnie interesować? Podczas takiej rozmowy jesteśmy też w stanie wstępnie ocenić ryzyko odejścia pracownika z organizacji. Po jej zakończeniu możemy podzielić się wnioskami z obecnym przełożonym. Jako HR powinniśmy wesprzeć szefa w zaplanowaniu ścieżki rozwoju bądź wprowadzeniu zmian w pracy jego podwładnego, by zwiększyć szanse na utrzymanie osoby w zespole. W przypadku udanego przejścia pracownika na inne stanowisko istotne jest wsparcie w zminimalizowaniu negatywnego wpływu jego odejścia na morale członków teamu. Zarządzenie zmianą w zespole wymaga również sytuacja, gdy dawny kolega staje się w ramach rekrutacji wewnętrznej nowym szefem.

Diabeł tkwi w szczegółach

Rekrutacja wewnętrzna to skuteczna i efektywna kosztowo broń w walce o brakujących kandydatów. Trzeba jednak umiejętnie się nią posługiwać, by nie strzelić sobie w stopę.  Prowadzenie takiego procesu wymaga od HRowca rozwagi, dyplomacji i wyczucia oraz umiejętności godzenia interesów różnych stron wewnątrz organizacji. Na employee experience mogą zaważyć szczegóły – nieterminowy feedback, konflikt wokół warunków przejścia osoby do innego działu, brak zainteresowania przyszłością odrzuconego pracownika w firmie czy negatywna atmosfera stwarzana przez obecnego „obrażonego” przełożonego. Rolą HR jest zadbanie, by takie zjawiska nie miały miejsca oraz promowanie idei rozwoju pracowników wewnątrz organizacji.

 


Elżbieta Watemborska – rekrutuje oraz wspiera biznes w doborze i rozwoju pracowników. Jest psychologiem, pracuje z klientami indywidualnymi jako coach i doradca zawodowy. Prowadzi również warsztaty rozwojowe dotyczące kompetencji miękkich i rynku pracy. Jej pasją jest praca z ludźmi i dla ludzi.

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

      Skomentuj

      Dołącz do naszego newslettera!

      You have Successfully Subscribed!

      Share This
      HRstandard.pl
      Login/Register access is temporary disabled