Zarządzanie ludźmi to jedna z najtrudniejszych ról, jakie do wypełnienia mają managerowie w firmach – uważa Agnieszka Skuza, sales director z firmy Adecco.
Firma Best Buy wyliczyła, że wartość wzrostu zaangażowania pracowników o 0,1 proc. w pojedynczym sklepie warte jest 100 tys. dolarów rocznie przychodu przynoszonego przez dany sklep. [1] Wyliczenie zostało przeprowadzone na bazie całej sieci, przy użyciu zautomatyzowanych systemów kontroli zaangażowania pracowników, a sama wartość jest uśredniona.
Badania Instytutu Saratoga (obecnie wchodzącego w skład grupy PwC, wcześniej PricewaterhouseCoopers) wskazują, że jedynie w 12 proc. przypadków zatrudnieni odchodzą ze względu na lepiej płatną pracę. Pozostałe 88 proc. przypadków ma przyczynę pozafinansową, taką jak nieprzyjazna atmosfera, irytujący zwierzchnicy czy brak poczucia stabilności w obecnym miejscu zatrudnienia.
Szef a przywódca
– Przywódca to ktoś więcej niż lider i zdecydowanie więcej niż manager. Manager mówi ludziom co mają robić i rozlicza ich z tego. Lider bierze za nich odpowiedzialność, chwali za sukcesy i broni w razie porażki. Z kolei przywódca to ktoś, kto ma wizję i potrafi do niej przekonać innych – tłumaczy Agnieszka Skuza. – Przywódca zdaje sobie sprawę, że jego dział czy nawet cała firma to nie samotna wyspa i zbiór tabelek w Excelu. Dlatego na wyzwania patrzy szerzej i w sposób bardziej kompleksowy i angażujący.
Dodaje, że przywódcą może być jedynie ktoś prawdziwie inspirujący, wyrastający ponad przeciętność i wiarygodny w tym, co robi.
– Przywódca to ktoś, kto zmienia historię. Wielcy przywódcy wytyczali nowe granice państw lub kończyli wojny. Skala jednak nie musi być od razu tak ogromna – mówi Agnieszka Skuza. – Za sukcesem firmy IT, która zdobywa świat, stać może właśnie światły przywódca grupy programistów.
Co warto podkreślić, przywództwo nie zawsze jest związane z pełnioną funkcją czy stanowiskiem – często przywódca to człowiek z zespołu, pracownik, który ma szacunek i posłuch innych.
Przykręcić śrubę
Według badania przeprowadzonego przez PARP, jedynie 30 proc. pracowników jest aktywnie zaangażowanych w swoje zadania. To właśnie ich praca pozwala firmie rosnąć. Połowa nie wyróżnia się niczym szczególnym a 20 proc. opóźnia rozwój. [2] Na ich postawę i jakość pracy wpływ ma model przywództwa. W swoim badaniu Leader Vesality Index, Robert Kalser i Bob Kaplan wskazują, że istnieją cztery obszary przywództwa – strategiczny, angażujący, operacyjny i forsujący.
– Typy te z jednej strony są swoimi przeciwieństwami a z drugiej wzajemnie się wspierają. Przywództwo angażujące ma na celu inspirowanie pracowników i budowę dobrych warunków pracy. Przywództwo forsujące oznacza branie na siebie odpowiedzialności i przejmowanie dowodzenia. Z kolei przywództwo strategiczne i operacyjne określają podejście do długo i krótkofalowych celów.
Według 37 proc. polskich pracowników przebadanych przez PARP, w Polsce występuje za mało przywództwa angażującego. Taki sam odsetek managerów wskazuje, że jest go za dużo. Jednocześnie 26 proc. managerów uważa, że w polskich firmach jest za mało przywództwa forsującego. 27 proc. pracowników uważa, że jest go za dużo.
– Jest to wyraźny sygnał, że oczekiwania managerów i pracowników są rozbieżne. To niezbyt dobry znak, bo w praktyce oznacza to, że ludzie pracują w warunkach, które im nie odpowiadają – uważa Agnieszka Skuza. – Co więcej, takie wyniki to dowód, że w polskich przedsiębiorstwach istnieje dychotomia „pracownik” i „szef” i te dwie klasy mało efektywnie się ze sobą komunikują. [3]
Przywódca z wąsem i szablą
Zdaniem Agnieszki Skuzy taki model współpracy mógł sprawdzać się na etapie konkurowania ceną pracy oraz przy mało wymagających zajęciach. Jednak budowanie gospodarki opartej na wiedzy wymaga całkowitej zmiany podejścia.
– Preferencje dotyczące przywództwa są w oczywisty sposób powiązane z rodzajem firmy. Zupełnie inaczej należy przewodzić grupie pracowników fizycznych, a inaczej programistom czy zespołowi architektów. Zupełnie inni ludzie będą tam liderami – komentuje Agnieszka Skuza. – Dlatego pokutujący w polskich firmach model folwarczny, gdzie szef jest panem na zagrodzie a pracownicy mają za zadanie spełniać polecenia i się nie wychylać, w większości organizacji musi przejść do lamusa – podsumowuje ekspertka.
Ważny jest szacunek, poczucie wspólnego celu oraz inspirowanie innych w stopniu jakiego oczekują.
Zespoły są różne, z innymi oczekiwaniami i wymaganiami. Za sukcesem firm stoją zawsze ludzie. Nie bez powodu w badaniu Great Place To Work ważne są opinie na temat liderów – na poziomie całych organizacji a także poszczególnych zespołów.
Źródło: Adecco
[1] https://hbr.org/2010/10/competing-on-talent-analytics
[2] https://badania.parp.gov.pl/aktualnosci-osrodka/wyniki-badania-style-przywodztwa-polskich-menedzerow
[3] https://rynekpracy.pl/artykuly/przywodztwo-forsujace-czy-angazujace-jak-zarzadzaja-polscy-menedzerowie
