Różnorodność jest atrybutem współczesnego świata. Żyjemy w coraz bardziej złożonej, błyskawicznie zmieniającej się rzeczywistości, w której trudno przewidzieć nawet bliską przyszłość. Ta różnorodność, przejawiająca się w zderzeniu różnych kultur i talentów, może stać się największym atutem każdej firmy. Ale tylko wtedy, gdy pracownicy i liderzy wspólnie wdrożą odpowiednie działania jednoczące zespół, poprawiające wydajność, usprawniające rozwiązywanie problemów i podnoszące poziom umiejętności przywódczych.
Jak często jednak zastanawiamy się nad naszym modelem przywództwa? Nad naszymi priorytetami? Chcemy znaleźć w sobie wewnętrzną siłę, więc szukamy jej we wszystkich dziedzinach życia. Dlaczego jednak lekceważymy ją w biznesie, gdzie przecież także nastąpiło przewartościowanie z modelu autorytarnych decyzji na rzecz emocji, autorefleksji i przemyśleń?
Zachowanie menedżerów ma duży wpływ, zarówno negatywny jak i pozytywny, na efektywność pracowników i różnorodnych zespołów wewnątrz organizacji oraz na zaangażowanie udziałowców. Dlatego współcześni liderzy zmieniają styl narracji, kierując organizacją poprzez zadawanie pytań, otwierając się na wyzwania i demonstrując pokorę i samoświadomość, które są atrybutami prawdziwego przywódcy.
Od ich mentalności i umiejętności przywódczych zależy, czy uda im się stworzyć spokojne i inspirujące miejsce pracy, gdzie ludzie poczują się swobodnie i staną się harmonijnym, zrównoważonym zespołem. W takim bezpiecznym środowisku łatwiej jest wyjść poza strefę komfortu i otworzyć się na nowe podejście, czy to do rozwiązywania problemów, czy do konfliktów w zespole, czy do zakwestionowania przedstawionej oferty. Jednym słowem, ten rodzaj przywództwa stanowi nową przewagę konkurencyjną, zwiększając kreatywność, innowacyjność i rynkową wartość firmy.
Wspólnie, a nie odgórnie
Naukowcy udowodnili, że podejmując decyzje ekonomiczne kierujemy się nie tylko chęcią zaspokojenia własnych potrzeb, ale dążeniem do sprawiedliwości i wzajemności. To oznacza, że większość ludzi myśli i działa w kategoriach „my” a nie „ja”, ponieważ daje nam to poczucie komfortu i przynależności. Dzisiejszy homo economicus nie kieruje się wyłącznie racjonalnymi przesłankami. Uczciwość, zaufanie, akceptacja obowiązujących zasad, chęć do wspólnego działania to część naszego biologicznego bagażu, naszego jestestwa.
Tak w skrócie można by podsumować nową koncepcję przywództwa. Tradycyjny model, bazujący na unifikacji potrzeb pracowników i dążeniu do krótkoterminowej maksymalizacji zysku staje się coraz bardziej wątpliwy i coraz słabiej sprawdza się w dynamice każdej globalnej firmy. Współczesny biznes wymaga przemyślenia na nowo modelu zarządzania, bo generuje bardziej złożone problemy.
Rozwój elastyczności kulturowej zaczyna się otwartością na zmiany, i prowadzi do pogłębienia samoświadomości, wiedzy i umiejętności. Ten proces wymaga wiele odwagi, empatii i otwarcia na innych i samych siebie. Kiedyś, gdy używałem określenia „wewnętrzna elastyczność” w stosunku do menadżerów i prezesów, odpowiadali, że liczą się twarde fakty. Ale współczesny świat coraz wyżej ceni „miękkie” umiejętności, bo okazuje się, że kierowanie się wartościami moralnymi przynosi wymierne rezultaty nie tylko dla jednostki, ale też dla całego społeczeństwa.
Z moich obserwacji wynika jednak, że tylko mniej niż połowa współczesnych prezesów i menadżerów spełnia te wymagania i może być uznana za prawdziwych przywódców. Dlatego też warto kwestionować narrację obecnego, tradycyjnego podejścia do przywództwa.
Przywódca włączający
Menedżerowie stają dziś przed zupełnie nowymi wyzwaniami i dlatego muszą nauczyć się inaczej pojmować i realizować swoją rolę. Między innymi muszą poluzować kontrolę i nauczyć się ufać sobie i innym. Stary model zarządzania autorytarnego przestał się sprawdzać w świecie nieustannych zmian.
Współcześni liderzy codziennie wchodzą na nieznane terytoria, podejmują szybkie decyzje i mierzą się z nieoczekiwanymi sytuacjami. Większość z nich przyznaje, że czuje się przytłoczona tempem zmian i złożonością procesów, jakimi muszą zarządzać. Ciągły stres w jakim funkcjonują, powoduje wzmożony niepokój i spadek wydajności.
To prawda: świat staje się coraz bardziej skomplikowany. Ale model przywództwa włączającego sprawdza się w tej niestabilnej rzeczywistości, bo jest oparty na niezmiennie aktualnych, ogólnoludzkich wartościach.
Nowa rola przywódców
W epoce globalizacji przywódcy mają do spełnienia nową rolę. Aktywnie angażując się w działania zespołu i całej firmy, powinni skupiać się na wydobyciu maksymalnego potencjału ludzkiego, rozwijaniu indywidualnych możliwości i tworzeniu spokojnego, bezpiecznego i inspirującego miejsca pracy. Jak to osiągnąć? Przede wszystkim empatią. Ta cecha, zazwyczaj nie utożsamiana z pozycją lidera, jest kluczowym aspektem przywódcy włączającego.
Empatia jest źródłem tolerancji, akceptacji odmienności, umiejętności dostrzeżenia innego punktu widzenia. Empatyczny przywódca potrafi zbudować poczucie więzi i przynależności w nawet bardzo różnorodnym zespole. Dobrze zintegrowana grupa nie ma problemów z wzajemnym zrozumieniem i komunikacją, co jest podstawą udanej współpracy.
Ta równowaga bierze się z połączenia dwóch różnych aspektów przywództwa. Dobry menedżer widzi wartość w odmienności i wyjątkowości poszczególnych członków zespołu, wykorzystując ich unikalne zalety i nie pozwalając zginąć w tłumie indywidualnościom. Z drugiej strony zwraca uwagę na zaspokojenie jednej z najważniejszych ludzkich potrzeb – poczucia przynależności, więzi i akceptacji, budując zgrany i dobrze rozumiejący się team.
Nie kieruje on odgórnie homogenicznym zespołem, lecz współtworzy sukces firmy wspólnie z pracownikami, opierając się na wzajemnym szacunku, otwarciu na inne kultury, na pokorze i chęci współpracy. Zanim mu się to uda, musi jednak przepracować własne lęki i zahamowania. Jeśli nie będzie miał wystarczającej samoświadomości i wewnętrznej akceptacji, nie znajdzie w sobie odwagi, aby się zmienić, więc nie będzie w stanie inspirować do zmiany innych.
Dlaczego model wewnętrznego przywództwa jest skuteczny?
Wprowadzając ten model do firmy, realizujemy naturalną dla ludzi potrzebę współdziałania, dzielenia się wiedzą i umiejętnościami. To nic innego, jak powrót do instynktownych stadnych odruchów – ochrony innych, obrony przed nieznanym i wspólnego rozwiązywania problemów.
Z moich obserwacji wynika, że wdrożenie włączającego modelu przywództwa znacząco podnosi wydajność i produktywność pracowników, a przede wszystkim buduje lojalność wobec firmy. Lojalny pracownik ma większą motywację, wykazuje się zaangażowaniem i kreatywnością i lepiej rozwiązuje problemy, ponieważ potrafi spojrzeć na nie z dystansu. Na czym polega różnica? Często zderzając się z typowym problemem, takim jak redukcja kosztów czy konflikt w zespole, chcemy go natychmiast rozwiązać, ale nie uświadamiamy sobie, że nasz schematyczny sposób myślenia będzie nadal generował takie same problemy. Dopiero świeże spojrzenie, kierowanie się bardziej intuicją, niż rozumem, może pozwolić na zmianę podejścia i trwałe rozwiązanie.
Podsumowując, przywództwo włączające podkreśla konieczność zmiany sposobu myślenia, dzielenia się i współdziałania z innymi. W dzisiejszym świecie ważne okazuje się nie tylko co, ale dlaczego coś robimy. Firma, która ma tego świadomość i kieruje się nie tylko maksymalizacją zysków, staje się atrakcyjna dla dobrych pracowników.
Dlatego najskuteczniejsi okazują się ci liderzy, którzy w pełni rozwinęli swój potencjał dzięki wysokiej samoświadomości. Ta dogłębna wiedza na swój temat pomaga im nauczyć się, jak uczyć się w inny sposób, rozwijać siebie i innych i w konsekwencji staje się wyjątkową wartością dającą przewagę konkurencyjną dla każdej firmy.
Autor: Christian Kurmann
Źródło: questia
