W bilansie Kapitału Ludzkiego w Polsce badana jest m.in. samoocena kompetencji Polaków w podziale na płeć, grupę wiekową i poziom wykształcenia. Z badania tego wynika, że najlepiej swoje kompetencje oceniają osoby z grupy wiekowej 25-34, kobiety nieco wyżej niż mężczyźni. Im wyższe wykształcenie, tym lepsze postrzeganie siebie i swoich umiejętności. Na ile jednak samoocena pracownicza pokrywa się z oceną przełożonego? Takich danych dostarcza ocena roczna. O tym, co zrobić, aby – z punktu widzenia przełożonego – ocena ta była obiektywna, opowiada Maciej Kabaciński, Dyrektor Pionu HR, ekspert SAP HCM w Quercus Sp. z o.o. Nie zawstydzaj, inspiruj!
Ocena roczna – dla kogo jest bardziej stresująca – dla pracownika, czy dla pracodawcy?
Wszystko zależy od sytuacji i charakteru danej osoby, ale w większości przypadków ocena roczna wiąże się z większym stresem osoby ocenianej, czyli pracownika. Nie można jednak zapominać, że i oceniający, czyli przełożony, może odczuwać stres związany z koniecznością wykazania błędów lub słabych stron pracownika. Od tego, w jaki sposób podejdzie do tej kwestii, może zależeć ostateczny wynik oceny rocznej.
No właśnie – jaki jest cel takiej rozmowy?
Niestety bardzo często rozmowy roczne traktowane są jako uciążliwy dla obu stron obowiązek. Jednak mogą, i w wielu przypadkach są, być także skutecznym narzędziem kierowania ścieżką kariery pracownika, strategii rozwoju jego kompetencji lub realizacji wymiernych celów firmy, np. sprzedażowych. Ważne, aby obie strony wiedziały, czemu służy ocena roczna. Ważna jest również sama atmosfera jej prowadzenia.
To chyba jedno z najtrudniejszych zadań, jakie staje przed menedżerem – ocenić innych.
Wiele osób bagatelizuje znaczenie takich rozmów, twierdząc, że przecież przez cały rok obserwuje pracownika i wie, jakie błędy mu wytknąć i za co pochwalić. Ale nie na wytykaniu i chwaleniu ma polegać ta rozmowa. Pierwszą, podstawową, zasadą jest tu wyzbycie się emocji i oparcie się na możliwie największej liczbie wymiernych danych. Liczby nie kłamią, choć – i o tym także trzeba pamiętać – mogą zakłamywać rzeczywistość.
W jaki sposób?
Tak dzieje się na przykład w przypadku wskaźników procentowych. Rozważmy bardzo prosty przykład: jeśli ktoś ma 10 przedmiotów i sprzeda 5, ma skuteczność rzędu 50%, inny, który tych przedmiotów miał 100, a sprzedał 10, ma skuteczność 10%, ale osiągnął 2 razy większy zysk. Dlatego każdy wskaźnik należy rozpatrywać w szerszym kontekście. Pracownik, analizując swoje dokonania, także powinien mieć tego świadomość.
Oznacza to, że pracownik nie powinien na rozmowę roczną iść „z marszu”, lecz się do niej przygotować?
Oczywiście! Zresztą nie tylko pracownik. Przede wszystkim przygotować powinien się przełożony. Aby rzetelnie ocenić podwładnego (by miał on poczucie takiej właśnie – rzetelnej, nieobarczonej emocjami oceny) trzeba oprzeć się o konkretne kryteria. Scenariusz przeprowadzenia samej rozmowy możemy modyfikować, jednak kryteria oceny powinny być dla wszystkich pracowników danego działu takie same.
A w jaki sposób można modyfikować scenariusz rozmowy rocznej?
Tu warto dostosować schemat rozmowy do konkretnej osoby. Jeśli widzimy, że jest zbyt zdenerwowana, możemy rozluźnić atmosferę, rozpoczynając rozmowę od przyjemnych, lżejszych tematów, stopniowo zwiększając ich ciężar gatunkowy, aby pod koniec znów zakończyć czymś pozytywnym. Z kolei w przypadku osoby, o której wiemy, że ceni konkrety, możemy realizować plan punkt po punkcie. Niezależnie jednak od typu osobowości naszego rozmówcy, pamiętajmy, że szablon oceny pracowniczej powinien wpisywać się w ideę S.M.A.R.T., a więc być: skonkretyzowany, mierzalny, realny i określony w czasie (ang. Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Trzeba też określić cele, jakie chcemy osiągnąć podczas tego spotkania i – co istotne – cele te powinny być celami wspólnymi firmy i pracownika. Na przykład w Quercus podstawą oceny są kryteria, które brane są pod uwagę przy określaniu pewnej części rocznej premii. Są to m.in. podnoszenie kwalifikacji (nowe certyfikaty, realizacja szkoleń), zaangażowanie w proces sprzedaży (pomoc w przygotowywaniu ofert, pisanie artykułów), wypracowanie określonej liczby dni projektowych.
Czy wystarczy raz przygotować szablon, aby służył nam przez lata?
W dobie taki szybkiego rozwoju technologii lepiej nie tworzyć czegoś na lata, bo za dwa lata świat może wyglądać inaczej i zupełnie zmienią się narzędzia pracy. A tak poważnie – wszystko zależy od stanowiska pracy, wielkości przedsiębiorstwa, branży, działu, a nawet momentu rozwoju firmy. Elementem oceny rocznej w dziale sprzedaży może być określony poziom obrotów, w dziale marketingu – np. liczba pozyskanych danych adresowych, w dziale produkcji – wolumen produkcji. Są jednak firmy, w których trudno o tak jednoznaczne cele. Na przykład w naszej branży może zdarzyć się, że przez cały rok jedna osoba będzie pracować nad jednym projektem, za to bardzo skomplikowanym, prestiżowym, nie ma więc możliwości realizacji celów wytyczonych podczas poprzedniej rozmowy rocznej. Oceniając jej pracę, musimy brać to pod uwagę.
W jaki sposób powinno się traktować ocenę roczną – jako ocenę kompetencji, czy element strategii rozwoju pracownika?
Rozmowa roczna jest taką „stopklatką” – możemy zatrzymać się w danym momencie i z tego punktu widzenia ocenić zdarzenia przeszłe, wyciągnąć z nich wnioski i opracować plany na przyszłość. Korzystając z zaawansowanych narzędzi ułatwiających planowanie ścieżki kariery pracownika, możemy wspólnie dokonać weryfikacji jego kompetencji i stworzyć plan szkoleń na najbliższy rok. Narzędzia, takie jak Success Factors, pozwalają menedżerowi sprawdzić, na ile umiejętności posiadane przez danego pracownika odpowiadają wymaganiom przypisanym danemu stanowisku pracy. Dzięki temu od razu wiemy, jakie luki kompetencyjne wymagają uzupełnienia lub – co przecież także ma miejsce – czy posiadane umiejętności nie wykraczają poza zakres wymagań stanowiskowych, więc można pomyśleć np. o awansie. To spotkanie to także okazja do wskazania negatywnych aspektów pracy podwładnego. Jednak tu celem nie powinno być zawstydzenie czy karcenie go, a merytoryczna ocena, która daje szansę poprawy.
W jaki sposób oswoić zespół z oceną roczną? Czy istnieją metody na to, aby pomóc pracownikowi przez to przebrnąć, przygotować się?
Nie powinno się planować więcej niż 2-3 oceny roczne dziennie. Mimo że mogą być to miłe rozmowy, należy mieć na uwadze, jakim obciążeniem są dla pracowników, jakie mają znaczenie i jak ważna w tym kontekście jest również dyspozycja przełożonego. Pracownik, przygotowując się do rozmowy rocznej, powinien zapoznać się przede wszystkim z kryteriami tej oceny i na ich podstawie zrobić „zawodowy rachunek sumienia”, bo rozmowa roczna to także samoocena pracownicza. Poza tym takie podsumowanie pozwala również przygotować strategię dotyczącą negatywnych lub słabszych obszarów.
Z Panem Maciejem Kabacińskim, Dyrektorem Pionu HR w Quercus Sp. z o.o. rozmawiała Agencja nonoproblemo
Poodoba mi się wupunktowanie najważniejszych spraw. Sam próbowałem opisać temat http://businesslifemanual.pl/roczna-ocena-pracownika-kompleksowy-plan/ i stworzyć pewien gotowy do użycia plan. Może komuś posłuży. Ja czasami spotykam się też z firmami , gdzie z założenia 10% pracowników ma być tymi słabo rokującymi. Co wtedy? Hm..