Siedem kluczowych zasad dla menadżerów rozproszonych zespołów
Aby odnieść sukces na rynku globalnym, wiele firm organizuje zespoły nie tylko wielokulturowe, ale również złożone z osób pracujących w różnych miejscach rozproszonych geograficznie. To stwarza wiele problemów i może powodować kosztowne konsekwencje, jednak są zespoły, które dzięki swej różnorodności wprowadzają innowacje i generują wartość dla klientów i zysk dla udziałowców.
Podstawowa różnica między globalnymi zespołami i tymi, które pracują razem, to stopień emocjonalnej więzi i zaufania pomiędzy członkami zespołu. Niezależnie od tego, czy zespół jest rozproszony po całym świecie, czy tylko po różnych lokalizacjach jednego kraju, może powstać u jego członków percepcja braku równowagi sił (np. gdy większość zespołu jest w jednym miejscu, szczególnie jeśli pracuje tam z liderem).
Aby temu zapobiec, lider musi zadbać o kilka elementów:
1. Identyfikacja zespołu.
Danie przestrzeni do rozmów, wymiany poglądów i dopasowania się oraz ustalenie wspólnej tożsamości zespołu jest kluczowe, aby był on efektywny. Gdy ludzie umieją sobie odpowiedzieć na pytanie „Kim jesteśmy”, w różnorodności będą widzieli nie przeszkodę, ale siłę zespołu.
2. Wspólny cel.
Kolejna bardzo ważna sprawa to uznanie wspólnoty celu zespołowego i uświadomienie każdemu członkowi zespołu jego wkładu i wkładu pozostałych członków w realizację tego celu. Gdy ludzie umieją sobie odpowiedzieć na pytanie „Co i Po co robimy”, chętniej się angażują.
3. Własne zaangażowanie.
Mówiło się, że „Pańskie oko konia tuczy”. Dziś sens tego starego porzekadła nie zmienia się tak bardzo w zastosowaniu do zarządzania ludźmi. Nawet odległy geograficznie szef może niemal codziennie skontaktować się ze swoimi podwładnymi, choćby po to, żeby przedyskutować postęp prac i podziękować za ich wkład. Gdy ludzie czują troskę szefa, chętniej wykonują zadania, za które są chwaleni.
4. Informacja zwrotna jako rutynowa interakcja.
Nie tylko chodzi o informacje zwrotną od szefa na temat źle lub dobrze wykonanej pracy. Również ważna jest informacja zwrotna od współpracowników, informacja na temat zrozumienia zadań, doprecyzowanie znaczeń używanych przez poszczególnych członków zespołu. Ludzie chcą wiedzieć, jak są rozumiani i jak wykonują swoją pracę.
5. Pogawędki.
Członkowie globalnych zespołów nie spotykają się w pokoju socjalnym, na papierosie, nie wychodzą razem na lunch. Żeby dać im możliwość zdobywania zaufania dzięki „small talks” warto, żeby menadżer umożliwił, czy wręcz zachęcał do nich w trakcie telekonferencji, czy jeśli to możliwe, organizował spotkania osobiste. Ludzie, którzy rozmawiają o sprawach prywatnych, zwiększają do siebie zaufanie, a dzięki temu chętniej i lepiej ze sobą współpracują.
6. Język.
Jeśli członkowie zespołu porozumiewają się różnymi językami, a we wspólnie używanym służbowo (zwykle angielskim) mają różny poziom umiejętności, trzeba uważać, aby osoby dobrze znające język nie zdominowały dyskusji, a nawet wkładu we wspólną pracę. Rolą menadżera jest taka facylitacja spotkań i telekonferencji, aby każdy uczestnik mógł się swobodnie wypowiedzieć. Równie ważne jest dopytywanie, co znaczą poszczególne wypowiedzi i zachęcanie członków zespołu do uczenia się od siebie nawzajem. Ludzie , którzy się dobrze rozumieją, dochodzą wspólnie do lepszych wyników.
7. Technologia.
Przy wyborze odpowiedniej do pracy zespołu technologii, trzeba wziąć pod uwagę możliwości techniczne wszystkich członków zespołu oraz strefy czasowe. Badanie Forrester z 17 krajów pokazało, że 94% respondentów używa e-maila, ale już tylko 33 % komunikatorów typu skype, a mniej niż 25% videokonferencji.*)
*) Na podstawie artykułu Tsedal’a Neeley z Harward Business Review, Październik 2015
Autorka: Anna Zaremba
