Na styku wątpliwości, czyli zarządzanie odejściami pracowników
To nieunikniony fragment codzienności w zarządzaniu firmą. Ludzie przychodzą do organizacji i od niej odchodzą. Jak na tym styku wątpliwości odnaleźć się i zyskać z perspektywy firmy? W jaki sposób przeciwdziałać odejściom kluczowych pracowników?
Finanse, brak motywacji do pracy, nadgodziny, relacje między kolegami, przełożony. To jedne z najczęstszych przyczyn, jakie podają pracownicy na tzw. exit interview, czyli coraz popularniejszych, nie tylko w dużych firmach, rozmowach podsumowujących dany etap rozwoju zawodowego. Bardzo często pracodawcy podchodzą do nich jak do spowiedzi kandydata, którego wypytują o bardzo wiele szczegółów. W tym spotkaniu brakuje jednak dialogu i poszukiwania racjonalnych odpowiedzi, bardzo istotnych z biznesowego punktu widzenia. Oczywiście sama motywacja do odejścia jest ważnym elementem rozmowy, ale często na podjęcie tej decyzji ma wpływ więcej niż jeden czynnik.
Co zaskakujące, dla wielu uczestników exit interview jest takim momentem, w którym dowiadują się o swojej istotnej roli w organizacji, o znaczeniu, docenieniu przez współpracowników itd. Często pojawia się nawet, wyglądająca nieco niewiarygodnie w oczach pracownika, próba zatrzymania go podwyżką albo jakimiś benefitami. Procent osób, jaki przekonuje tego typu argumentacja, niestety jest raczej znikomy. Często efektywny exit interview nie powinien odbywać się na zakończeniu współpracy. Powinniśmy dać naszemu odchodzącemu współpracownikowi czas na odsunięcie emocji i spojrzenie na ten etap kariery choć trochę z dystansu. Dlatego wzrasta liczba organizacji, nie tylko firm, ale np. NGO’sów pracujących z wolontariuszami, którzy w formule elektronicznej po 1-3 miesiącach proszą swojego byłego sojusznika o bardziej realistyczne podzielenie się swoimi uwagami. Często w pełni anonimowo poznajemy nie tylko prawdziwe powody odejścia, ale także problemy, które trapią organizację. Tak naprawdę ich synergiczna kumulacja wraz z wyzwaniami biznesowymi i diagnozą organizacji może posłużyć za dobry punkt wyjściowy do bieżącego procesu nie tylko zarządzania ludźmi, ale całą organizacją.
Nadszarpnięta reputacja
Na styku wątpliwości i stwierdzenia, że „coś jest nie tak” często budzimy się, gdy jest naprawdę źle. Z firmy odchodzą autentyczni, bądź promowani przez średni i wyższy managment liderzy, szefowie projektów czy pracownicy o kluczowych kompetencjach. To właśnie wtedy zaczynamy przyglądać się problemom, które w organizacji przypominają bardzo często chorobę zakaźną, pustoszącą w większym bądź mniejszym stopniu wszystkich jej członków. Z perspektywy komunikacyjnej, mamy tak naprawdę permanentny kryzys nie tylko wewnętrzny, ale także objawiający się w wyraźnych komunikatach widocznych poza organizacją. Hejterzy, negatywne opinie na forach od anonimowych pracowników, problemy w rekrutowaniu pracowników – to tylko kilka objawów kryzysu reputacyjnego. Wyjście z niego będzie wymagało bardzo wielu wyzwań, pieniędzy i czasu. Często odbudowania lub stworzenia na nowo zasad, jakimi rządzi się firma na każdym z poziomów.
Taniej utrzymać niż się rozstawać
Co zrobić, żeby do tego nie dopuścić? Przede wszystkim, aktywnie słuchać i rozmawiać. To umiejętność bardzo cenna, jednak stosunkowo rzadko obecna szczególnie w polskich przedsiębiorstwach. Nastawieni na szybkie osiąganie celów, niezależnie od kosztów, zapominamy, że możemy osiągać je tylko i wyłącznie dzięki ludziom. To tak naprawdę oni są podstawą sukcesu firm. To im zawdzięczamy prestiż, uznanie klientów, pomysły na rozwój i innowacje. A przecież współczesny HR, compliance i narzędzia z obszaru społecznej odpowiedzialności biznesu dostarczają bardzo wielu inspiracji do pracy z ludźmi. Połączenie ich z wyzwaniami organizacji, wsłuchanie się w puls firmy, zdecydowanie wyjdzie na plus. Czasem drobne zmiany, jak na przykład kolor oświetlenia czy bardziej elastyczne podejście do czasu pracy, mogą mieć olbrzymie znaczenie. Warto o takie kwestie pytać wprost i dawać pole do wdrażania oddolnych inicjatyw. Problemem wielu organizacji jest także średnia kadra zarządzająca, która wychowała się często na kulcie pracy, zapominając o dbaniu o rozwój swojego zespołu. „Przychodzimy do firmy, odchodzimy od szefa”. To popularne powiedzenie HR-owców niestety bardzo często sprawdza się także w kontekście exit interview.
Jak utrzymywać dobrych pracowników? Wdrażając prostą zasadę „3A”: ambitnie pozwalając na rozwój; angażująco odpowiadając na ich potrzeby i asertywnie podchodząc do hurraoptymistycznych idei. Bo przecież taniej wspierać pracownika, który przyniesie wartość biznesową organizacji, niż wydać kilka albo kilkanaście jego pensji na poszukiwanie i wdrażanie nowej osoby na jego miejsce.
Autor: Adam Piwek
Mind Progress Group
