Szkolenie – skuteczne narzędzie zarządzania strategicznego [cz.2]
Nowoczesne podejście do rozwoju Organizacji – Działu/Obszaru – Pracownika zaczyna się w strategii, misji i wartościach firmy, a następnie przemyślanych i zakorzenionych (bądź wypracowanych w organizacji) sposobach ich transferu na postawy i zachowania Pracowników podczas m. in. wdrażanych programów szkoleniowych. W prawidłowym zdefiniowaniu celu tych programów przychodzi podejście projektowe.
Warto, aby było ono podstawą wewnętrznej analizy potrzeb prowadzonej przez Dział HR/Learning&Development. Należy go również oczekiwać od zewnętrznych podmiotów zaangażowanych w działania rozwojowe. Można to uznać za dobry wskaźnik profesjonalizmu zewnętrznych dostawców, oraz rzeczywistego szukania wskaźników efektywności programu rozwojowego.
Poniżej zaprezentowano przykład konceptualizacji programu rozwojowego w obszarze umiejętności menedżerskich. Obrazuje on jednocześnie możliwą strukturę pytań, które warto zadać w trakcie spotkania biznesowego reprezentantów organizacji z firmą szkoleniowo-doradczą lub spotkania wewnętrznego w organizacji.
Graf 1. Program rozwojowy w ujęciu projektowym
Struktura pytań odnośnie programu rozwojowego w ujęciu projektowym:
Strategia personalna
• Czy w firmie jest wdrożony model kompetencji?
• Czy w firmie jest wdrożony system oceny pracowników?
• Jak wygląda system motywacji w organizacji?
• Czy są realizowane lub mają być wdrażane programy: sukcesji; talentów; mentoring?
• Jak wygląda wewnętrzny system komunikacji z pracownikami?
• Social media/ gazetka/ Intranet/ rozmowy przełożonych z podwładnymi.
Pytania mają m. in. na celu:
• Związanie projektu ze strategią personalną firmy, wsparcie realizacji jej krótko i długoterminowych celów.
• Przegląd dostępnych narzędzi HR i ich wyników, którymi można się posiłkować w konceptualizacji projektu:
• np. model kompetencji dostarcza informacji o wskaźnikach pożądanych zachowań, co można przełożyć na case study i zadania grupowe do pracy na szkoleniach;
• wyniki SOP wskazują na grupy pracowników wymagających wsparcia z uwagi na luki kompetencyjne.
• Przegląd możliwych sposobów komunikacji z pracownikami, podczas realizacji projektu szkoleniowego, wykorzystania mediów na rzecz praktyk uczenia się i dzielenia wiedzą w organizacji.
Cel i pomiar projektu
• Skąd pomysł na wprowadzenie takiego projektu w firmie?
• Skąd pomysł na to, aby projekt doskonalił wskazane kompetencje (jeśli zapytanie je wskazywało), lub nad jakimi lukami kompetencyjnymi należy się szczególnie skupić w ramach projektu? (jeśli są wstępne założenia).
• Jakie do tej pory, firma stosowała narzędzia ewaluacji projektów w zbliżonych obszarach? (które były najskuteczniejsze?).
• Po czym firma pozna, że projekt rozwojowy odniósł sukces?
Pytania mają m. in. na celu:
• Weryfikację przyczyn zaistniałej sytuacji, co może dorowadzić do zmiany punktu ciężkości projektu:
• Np. przyczyn niskiej wydajności pracowników na linii produkcyjnej szuka się zwykle w kwestiach około technologicznych (nisko zaawansowana technologicznie maszyna); przyczyną może być także: niekorzystne ustawienie pracowników na linii produkcyjnej (ergonomia pracy, system kanban, standaryzacja pracy) czy konflikty/nieefektywna komunikacja między pracownikami, inne).
• Ugruntowanie projektu w szerszym kontekście firmy.
• Wybór postaw, zachowań i kategorii sytuacji zawodowych, które będą wskaźnikiem skuteczności projektu.
a. Kontekst
• Obecna sytuacja w firmie:
– Jaka jest struktura hierarchiczna w firmie?
– Czy są wdrożone jakieś systemy produkcji (np. Lean), inne systemy zarządzania lub będą w najbliższym czasie wprowadzane?
– Czy obecna sytuacja firmy sprzyja poczuciu wśród pracowników, że organizacja rozwija się/jest w zastoju/jej przyszłość jej niepewna?
Pytania mają na celu:
• Związanie projektu szkoleniowego z ewentualnymi wdrożeniami: stymulowanie ich i wsparcie.
• Wstępny przegląd nastawienia/motywacji pracowników do praktyk rozwojowych.
• Ostateczne zdefiniowanie celów projektu.
b. Założenia
• Zasoby:
– Czy organizacja/pracownicy HR/przełożeni uczestników szkoleń chcą partycypować w projekcie?
– Jak wygląda obłożenie pracą pracowników delegowanych do działań rozwojowych?
– Ile grup szkoleniowych ma wziąć udział w projekcie?
• Czas:
– Jakie ramy czasowe powinien mieć projekt?
• Zakres:
– Ile dni rozwojowych jest przewidzianych dla 1 grupy szkoleniowej?
– Jaki system pracy szkoleniowej jest preferowany? 1-dniowy/2-dniowy/inny?
Pytania mają na celu:
• Weryfikację projektu pod kątem organizacyjnym, celem dopasowania koncepcji do potrzeb i możliwości organizacji zwłaszcza pod kątem czasu, dostępności czasu na szkolenia.
• Podział zadań w projekcie.
c. Projekt
• Organizacja:
– Po czyjej stronie mają być kwestie organizacyjne (hotel; catering): Wykonawcy czy Zleceniodawcy?
• Treści:
– Z jakimi elementami kultury organizacyjnej mają być powiązane treści szkoleniowe?
– Czy treści szkoleniowe mają mieć uzasadnienie w standardzie korporacyjnym praktyk rozwojowych (jeśli funkcjonuje)?
– Czy działania rozwojowe mają na celu wypracowanie standardów rozwiązań określonych sytuacji w całej organizacji, i ich transfer na wszystkie poziomy zarządzania?
• Metody:
– Jakimi metodami do tej pory były prowadzone działania rozwojowe: szkolenie/coaching/facylitacja/inne; stacjonarnie/online, itp.?
– Które metody przyniosły najlepszy efekt?
– Czy przed i po szkoleniach powinny się toczyć działania rozwojowe typu: prework, e-learning, itp.?
Pytania mają na celu:
• Weryfikację projektu pod kątem merytorycznym, celem dopasowania koncepcji do potrzeb i możliwości organizacji w okresie krótko i długoterminowym.
• Związanie koncepcji projektu z kulturą organizacyjną, wparcie toczących się działań wdrożeniowych w innych obszarach.
• Zebranie materiału do podjęcia decyzji o metodach diagnozy potrzeb (w grupie reprezentantów uczestników projektu rozwojowego) i ewaluacji projektu.
• Podział zadań w projekcie.
d. Uczestnicy
• Charakterystyka grupy:
– Kim jest przeciętny uczestnik projektu (charakterystyka społeczno-demograficzna i w kontekście roli zawodowej).
– Jakie jest nastawienie uczestników do rozwoju? (czy chcą się szkolić?)
• Dotychczasowe doświadczenia szkoleniowe:
– Jakie projekty szkoleniowe były prowadzone do tej pory dla wybranej grupy szkoleniowej?
– Czy były/jakie były prowadzone działania przed, w trakcie i po działaniach rozwojowych?
– Jaka była efektywność dotychczas prowadzonych działań rozwojowych dla danej grupy pracowników?
– Jaki był poziom satysfakcji pracowników z przeprowadzonych działań rozwojowych?
Pytania mają na celu:
• Ograniczenie ryzyk projektu: merytorycznych, metodologicznych i organizacyjnych w związku z dotychczas z/realizowanymi działaniami rozwojowymi.
• Weryfikację projektu pod kątem merytorycznym, metodologicznym i organizacyjnym, celem dopasowania koncepcji do potrzeb określonej grupy uczestników (z uwagi na kwestie społeczno-demograficzne i role zawodowe) i możliwości organizacji w okresie krótko i długoterminowym.
• Zebranie materiału do podjęcia decyzji o metodach diagnozy potrzeb (w grupie reprezentantów uczestników projektu rozwojowego) i ewaluacji projektu.
• Wstępne zebranie materiału/przykładów do działań warsztatowych.
Powyższa struktura konceptualizacji i wdrożenia programu rozwojowego nie jest gwarancją realizacji 100% efektywnej strategii rozwojowej. Jednak elementy opisanego myślenia o szkoleniach przybliżają Pracowników Działu HR / Learning&Development do bycia partnerem biznesowym innych działów w firmie. Podmiotem umiejętnie korzystającym z przypisanych mu narzędzi zarządzania strategicznego, który rozumie funkcję i zna wartość biznesową realizowanych przez siebie procesów, na poziomie micro – Pracownika, mezo – Działu/Obszaru i poziomie makro – Organizacji.
Autorka: dr Katarzyna Obuchowska
Business Development Manager
TAW Polska Sp. z o.o.
CZYTAJ TEŻ:
Szkolenie – skuteczne narzędzie zarządzania strategicznego [cz.1]
