Właściwy dobór pracownika jest procesem kosztownym i czasochłonnym. Warto jednak zainwestować nie tylko w czas, ale i w narzędzia. Obecnie firmy stosują różnorodne metody w trakcie procesów rekrutacyjnych – od najbardziej podstawowych do zaawansowanych tj. wywiady, testy, Assessment Center czy sprawdzanie referencji. Jeśli zastosujemy wszystkie metody, bądź ich część, wzrasta nam efektywność rekrutacji poprzez wybór najlepszego kandydata.
Wszystkie techniki mają na celu wyłonienie najlepszych pracowników, którzy nie tylko odpowiadają kompetencjom twardym, ale dokładnie sprawdzają kompetencje miękkie.
Jedną z najbardziej skutecznych metod, która bada określone predyspozycje kandydatów w odniesieniu do przyszłego stanowiska jest wywiad kompetencyjny, nazywany także wywiadem behawioralnym. Głównym założeniem wywiadu jest badanie określonych zachowań kandydata z przeszłości, które mogą mieć odzwierciedlenie w przyszłości tzn. w nowym miejscu pracy lub na nowym stanowisku.
Metoda ta wymaga dokładnego przygotowania się przez zespół rekruterski pod kątem oczekiwań pracodawcy, określenia kompetencji, zachowań, przygotowania formularza wywiadu i oceny.
Tak jak wspomniano wcześniej, istotne są tutaj oczekiwana pracodawcy, gdzie Rekruter poprzez wnikliwą weryfikację stanowiska, umiejętności oraz wymagań, na podstawie kwestionariusza kompetencji buduje profil Kandydata. Zleceniodawca jest tutaj kluczowym punktem do dalszych kroków. Najczęstszym błędem Rekrutera jest brak doprecyzowania szczegółów, które mogą mieć istotny wpływ na wynik procesu. Jednym z błędów jest także realizacja projektu przekazana na podstawie informacji przez osoby trzecie. Na przykład – jeśli poszukujemy Kierownika Zmiany, powinniśmy być w kontakcie z Kierownikiem Produkcji. Dział HR jest zazwyczaj naszym ważnym łącznikiem w ramach wymiany informacji, jednak szczegółowe wymagania wobec profilu powinniśmy szukać u źródła. Należy wziąć pod uwagę, że każdy przełożony może mieć inne oczekiwania wobec pracownika.
Definicja kompetencji jest kompleksem wiedzy, umiejętności i motywacji pracownika, mającym wpływ na jakość wykonywanych zadań i dającym się opisać za pomocą konkretnych zachowań. Kompetencje opisują wiedzę, motywację i zachowania związane z sukcesami lub niepowodzeniami w pracy – przejawianie określonych zachowań, a nie potencjalna możliwość ich przejawiania. Podsumowując – po dobraniu kompetencji definiujemy jej określone zachowania. Poniżej przykład zachowań dla kompetencji praca zespołowa.
1. Współpracuje – chętnie uczestniczy w pracach zespołu oraz wspólnie wykonuje prace, popiera decyzje grupy, przekazuje innym członkom zespołu informację na temat postępów, planów, dzieli się informacjami, nie powoduje konfliktów.
2. Wyraża pozytywne oczekiwania wobec zespołu – wyraża optymistyczne nastawienie i oczekiwania co do wkładu innych członków zespołu, ich umiejętności, o członkach zespołu wyraża się pozytywnie, zarówno w rozmowie z nimi, jak i z osobami trzecimi.
3. Mobilizuje do działania w zespole – uczciwie i obiektywnie wartościuje wkład i fachowość członków zespołu, chętnie uczy się od innych, także od podwładnych i osób na równorzędnych stanowiskach, zachęca do zgłaszania pomysłów i opinii, umożliwiając podjęcie konkretnych decyzji i budowę planów.
4. Motywuje innych – publicznie chwali innych za to, co zrobili inni, motywuje członków zespołu co daje im poczucie siły i znaczenie własnej roli w zespole.
5. Buduje ducha zespołu – działa tak, aby propagować dobre relacje niezależnie od osobistych sympatii i antypatii, buduje morale i współpracę w zespole, między innymi tworząc symbole tożsamości grupy i podejmując inne działania rozwijające zwartość zespołu, propaguje i popiera korzystne rozwiązywanie konfliktów.
Po zdefiniowaniu zachowań przechodzimy do kolejnego etapu jakim jest opracowanie pytań, które pozwolą zweryfikować sposób działania kandydata. Należy zwrócić uwagę na to, że w wywiadzie kompetencyjnym koncentrujemy się nie tyle na tym, co osiągnął kandydat, ile w jaki sposób to osiągnął.
W tym celu służy nam metoda STAR, która ułatwia precyzyjniej określić informacje o kompetencjach i doświadczeniach kandydata.
S – Situation (Sytuacja)
T – Task (Zadanie)
A – Action (Akcja/ Zachowanie)
R – Result (Wynik/ Rezultat)
Metoda STAR dotyczy udzielania odpowiedzi na pytania Rekrutera. Zgodnie z ideą tej metody, każdą odpowiedź należy budować w odniesieniu do powyższych punktów. Proponuję przećwiczyć tą metodę (w oparciu o kompetencję praca zespołowa) zadając pytanie:
S – „Proszę opisać przykład sytuacji, kiedy miał Pan/Pani do czynienia z konfliktem w zespole”
T – „Co dokładnie Pan/Pani zrobił/a? Jakie podjął Pan/Pani kroki w rozwiązaniu konfliktu?”
A – „Jaka była Pana/Pani rola? Jaka podjął Pan/Pani decyzje?
R – „Jak zakończyła się ta sytuacja? Jaki był efekt/rezultat?
Podczas wywiadu zadajemy wiele pytań uzupełniających, szczegółowych, które mają na celu przybliżyć nam zachowania kandydata. Unikamy pytań zamkniętych, hipotecznych czy naprowadzających, ponieważ zaburza nam to pełen obraz kandydata. Przykładem może być pytanie „Czy lubi Pan pracę w zespole?” – co nam daje odpowiedź na to pytanie oprócz samej deklaracji?
Należy pamiętać, że wywiad kompetencyjny nie jest metodą łatwą zarówno dla Kandydata i Rekrutera. Kandydat może mieć problemy z przypomnieniem sobie odpowiednich sytuacji – Rekruter nie może z góry zakładać, że takie zachowanie kandydata świadczy o kłamstwie (lub próbie ukrycia czegoś). Stosujemy wtedy pytania pomocnicze (nie pytania naprowadzające) lub rozluźniające na chwilę atmosferę. Może zdarzyć się, że kandydat nie miał wcześniej do czynienia z określoną sytuacją, dlatego wywiad behawioralny najlepiej sprawdza się przy rekrutacji osób, które posiadają doświadczenie zawodowe i życiowe (np. przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska kierownicze i specjalistyczne). Kandydaci bez doświadczenia mogą opierać się na przykładach z okresu edukacji, pracy dorywczej czy wolontariatu. Natomiast w przypadku Rekrutera wymagane są szersze umiejętności oraz doświadczenie, a co za tym idzie odpowiednie przeszkolenie w zakresie trafnej analizy i wyciągania wniosków.
Na zakończenie wywiadu przechodzimy do oceny kandydata. Wywiad kompetencyjny zazwyczaj oceniamy w skali liczbowej od 1 – 5, gdzie 3 określa nam kandydata zgodnego z profilem. Jest to standardowy poziom kwalifikacji, konieczny do właściwego wykonywania obowiązków na danym stanowisku. Osoby, które uzyskały oceny 2 i 1 dla cech o podstawowym znaczeniu dla danego stanowiska, nie powinny otrzymać oferty pracy.
Szczegółowa skala ocen przedstawia się to następująco:
5 znacznie powyżej odpowiedniego – Kandydat znacznie przewyższa wymagania dla danej kompetencji tzn. że kandydat przejawia daną kompetencję w stopniu, który mógłby powodować nieefektywną wydajność lub inne problemy. Pamiętajmy, że to co może być zaletą w pewnej sytuacji, w innej może być wadą
4 powyżej odpowiedniego – przekracza oczekiwania konieczne dla dobrego wykonywania zadań na danym stanowisku
3 odpowiedni – spełnia oczekiwania konieczne dla właściwego wykonywania pracy na danym stanowisku
2 poniżej odpowiedniego – nie spełnia oczekiwań – kandydat nie posiada pełnych kwalifikacji koniecznych na danym stanowisku
1 znacznie poniżej odpowiedniego – nie posiada koniecznych kwalifikacji
N – brak możliwości obserwacji lub oceny kandydata np. kandydat nie miał szansy zdobycia doświadczeń w określonej dziedzinie
Wywiad kompetencyjny to jedna z efektywniejszych technik rekrutacyjnych. W momencie zadawania pytań kandydatom, gdzie prosimy o przykłady konkretnych sytuacji z przeszłości, często się okazuje, że informacje zawarte w CV są lekko podkoloryzowane, a niektóre osiągniecia kandydata nie są do końca ich osobistym sukcesem. Ze strony Rekrutera istotna jest dociekliwość, zadawanie szeregu pytań szczegółowych i pogłębiających. Na podstawie zdobytych informacji jesteśmy w stanie określić w jakim stopniu określona postawa czy zachowania kandydata są zbieżne z oczekiwaniami przyszłego pracodawcy.
LITERATURA:
M. Sidor-Rządkowska, „Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrożenie i integrowanie z innymi systemami ZZL”, Wolters Kluwer – Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
T. Rostkowski „Zarządzanie kompetencjami w praktyce”, Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Kraków 2005
A. Orlińska-Gondor „Zarzadzanie ludźmi oparte na pojęciu kompetencji”, Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, red. L. Zbiegiem- Maciąg, Kraków2006
A. Filipkowska, P. Jurek, N. Molenda, „Pakiet kompetencyjny. Metodologia i narzędzia”, Wydawnictwo Proforma, Sopot 2004
G. Filipowicz, „Zarządzanie kompetencjami w praktyce”, PWE, Warszawa 2004
Autorka: Magdalena Furs – Dyrektor Operacyjny Gi Group
Teraz czas na Ciebie. Przygotowaliśmy test wyboru, który sprawdzi Twoją wiedzę na obecnym etapie przygotowań do Certyfikacji Konsultantów Polskiego Forum HR. Podpowiedzi merytoryczne znajdziesz w prezentowanym materiale i literaturze przedmiotu. Mamy jednak nadzieję, że rozwiążesz go bez większego problemu, bo w końcu jesteś świetnym Konsultantem i to dla Ciebie chleb powszedni. Każdy kolejny artykuł z naszej serii będzie zakończony podobnym, krótkim testem. Łącznie staną się one papierkiem lakmusowym Twojego przygotowania do wejścia na wyższy szczebel profesjonalizmu. Środowy cykl będzie się składał z sześciu zróżnicowanych tematycznie części, a wraz z ostatnim artykułem eksperta Polskiego Forum HR pojawi się tabelka z prawidłowymi odpowiedziami z wszystkich sześciu testów. Dzięki temu otrzymasz zwrotnie diagnozę stanu Twojej zawodowej wiedzy, co pozwoli Ci podjąć decyzje dotyczącą Twojej przyszłości.
Weź udział w teście: KLIKNIJ TUTAJ
Wyniki testu jasno mówią „jestem gotowy”?
Zapraszamy do udziału w Certyfikacji! Przypominamy, że na zgłoszenia czekamy do 10 kwietnia br. Twój test nie poszedł Ci tak jak byś sobie tego z pewnością życzył? Odwiedź naszą stronę i zapoznaj się z programem studiów podyplomowych „Rekrutacja i selekcja” na Akademii Leona Koźmińskiego. Życzmy powodzenia i do zobaczenia na Certyfikacji!
CZYTAJ TEŻ: Konstruowanie procesów rekrutacyjnych, czyli co konsultant musi wiedzieć i umieć, aby właściwie ocenić potrzeby pracodawcy
