Nielubiane przez pracowników i usilnie wdrażane przez HR. Nie spotkałam jeszcze pracownika który powiedziałby, że cieszy się czekając na swoją rozmowę roczną. Najczęstsze towarzyszące emocje i opinie to stres, zdenerwowanie, przygotowanie na atak i obronę, walka o dobrą ocenę.
Spotkałam się z dwoma rodzajami rozmów rocznych – w zależności od celu procesu. Celem może być:
1) ocena umiejętności interpersonalnych, wykonanej przez pracownika i przełożonego lub
2) ocena celów biznesowych, poziomu efektywności i wyznaczeniu nowych celów na następne miesiące
Niezależnie od celów, odczucia pracowników były takie same – niechęć, niedostrzeganie korzyści, lęk przed negatywną oceną, konieczność walki o jak najwyższą ocenę. Ponieważ często wyniki są powiązane z decyzją o podwyżce, istnieje duże ryzyko, że rozmowa daleka będzie od wymiany szczerych opinii i dwukierunkowej komunikacji. W tej sytuacji nie jest zaskakujące, że komunikacja jest zwykle jednokierunkowy, od przełożonego do pracownika. Trudno też w takiej sytuacji mówić o rozwojowym charakterze rozmów rocznych skoro pracownicy skupiają się na obronie swojej samooceny.
Takie podejście funkcjonuje już od dość dawna i wydaje się odporne na zmieniające się potrzeby ludzi, szczególnie pracowników z pokolenia Y. Moje badania w jednej z firm sprzedażowych wykazały, że ci pracownicy chcą brać udział we wszystkim, co jest z nimi związane. Nie boją się podejmowania większej odpowiedzialności za nowe zadania. Czują się zaangażowani i zmotywowani do działania, kiedy mają realny wpływ na rzeczywistość i biznes, w którym lub dla którego pracują. Są skłonni do podejmowania decyzji i brania odpowiedzialności za wyniki. Oczekują również, że ich opinia będzie brana pod uwagę przez kadrę menedżerską.
W tym świetle zmiana podejścia do rozmów rocznych może przynieść wymierne efekty na wielu płaszczyznach. Wyobraźmy sobie, że wszyscy otrzymujemy regularnie (na przykład co 3 miesiące) informacje zwrotną, nie tylko od naszego przełożonego, ale również od naszych kolegów, współpracowników i członków zespołu, poprzez dedykowane narzędzie on-line. Feedback może dotyczyć naszego poziomu kompetencji i umiejętności. Po otrzymaniu informacji zwrotnej, pracownik jest odpowiedzialny za zbudowanie planu działania i jego wdrożenie a następnie dyskusję o efektach tych działań ze swoim menedżerem, co 6 miesięcy. To spotkanie z menedżerem może zakończyć się formalną oceną, ale w oparciu o postęp w rozwoju pracownika (np. przyrost kompetencji) a nie surowe opinie otoczenia!
Korzyść z takiego podejścia to:
1) Pracownik uczy się, jak budować samodzielnie plan rozwoju swoich kompetencji i czuje się w pełni odpowiedzialny za wdrożenie. Jeśli postęp nie jest jeszcze widoczny przy następnej sesji zbierania informacji zwrotnej, pracownik ma jeszcze czas na reorganizację planu i wdrożenie nowych działań rozwojowych przed rozmową z przełożonym.
2) Pracownik dostaje regularnie pełen obraz swoich umiejętności i kompetencji, porównywalny z sesją informacji zwrotnej 360. Nie może już tłumaczyć niskiej oceny błędem lub stronniczością menedżera.
3) Pozostali pracownicy mają realny wpływ na poziom umiejętności w swoim zespole. Widzą, że ich zdanie się liczy i znajduje praktyczne zastosowanie w rozwoju kolegów.
Autorka: Dominika Błażewicz
