Spójne i efektywne podejście do zarządzania talentami wciąż stanowi wyzwanie dla HR-u. Strategie, narzędzia i nacisk na efektywność z jednej strony a oczekiwania rozwojowe pracowników i fluktuacja z drugiej, skłaniają do zastanowienia się w jakim kierunku możemy spodziewać się zmian w tym obszarze.
Najczęściej spotykane strategie i programy rozwojowe dla talentów to ok roczne programy dla małej, kilkunastoosobowej grupy pracowników zakładające rozwój kilku kompetencji poprzez udział w szkoleniach stacjonarnych, konferencjach i networkingu, mniej więcej raz w miesiącu. Niestety wciąż zdarza się iż autorzy tychże programów nie określają mierników efektywności tak zaprojektowanego podejścia. Bywa że sami sponsorzy nie oczekują takich mierników. Stąd krótka droga do „produkowania” dużej liczby przeszkolonej grupy pracowników, bez pomysłu na dalsze zarządzanie ich rozwojem i (co ważniejsze) oczekiwaniami rozwojowymi.
Rzadziej spotykane programy rozwojowe, o zdecydowanie ciekawszym i prawdopodobnie ( wciąż brak obiektywnych badań porównawczych) bardziej efektywnym podejściu jest rozwój metodą coachingu grupowego. Metoda ta jest stosowana np. w jednym z globalnych koncernów z branży autmototive i polega na pracy coachingowej pomiędzy grupą a uczestnikiem. Uczestnik na początku wybiera cel rozwojowy nad którym chce w ciągu najbliższego czasu pracować a następnie na sesjach (ok raz w miesiącu) dzieli się z grupą swoimi osiągnięciami i porażkami. Uczestnicy poprzez pytania coachingowe wspierają go w poszukiwania rozwiązań i nowych możliwości. Ogromnym atutem tej metody jest fakt, iż pomiędzy uczestnikami buduje się silna więź wynikając a ze współdzielenia bolączek, wyzwań porażek i sukcesów. Uczestnicy bardzo się ze sobą integrują ale też maja ogromną motywację do wzajemnej pomocy. Czują się osobiście odpowiedzialni za wsparcie rozwoju kolegów z grupy co widać w ich zaangażowaniu. Uczestnicy poznając metodę coachingu ponadto nabywają bardzo ważnej kompetencji menadżerskiej – umiejętności stawiania trafnych pytań. Tutaj uczestnicy niczego nie dostają „na tacy” – wychodzą z sesji tylko z tym, do czego sami doszli, szukając w sobie odpowiedzi na zadane pytania. To od nich zależy czy pomiędzy sesjami wdrożą wypracowane rozwiązania, przepracują wyniki i jakie wyciągną wnioski. Takie podejście mocno uczy odpowiedzialności za swój rozwój i otwiera horyzonty.
Słabością takiej metody rozwojowej pozostaje „elitarności” i ograniczona liczba uczestników w grupie. Być może z pomocą w tej sytuacji może przyjść coraz bardziej popularna na konferencjach metodologia open-space. „Kuluarowe” rozmowy przy kawie, w przerwach pomiędzy tradycyjnymi wystąpieniami prelegentów były inspiracją do stworzenia metody open-space. Podczas konferencji prowadzonych tą metodą każdy uczestnik może samodzielnie proponować wątki szczegółowe wokół tematu głównego, który szczególnie ich interesuje i o którym chce podyskutować. Pozostawi uczestnicy mogą wybrać pomiędzy zaproponowanymi wątkami i wziąć aktywny w nich udział. W każdym też momencie mogą zmienić grupę, przejść do kolejnej by tam dalej rozwijać swoją wiedzę lub dzielić się swoimi doświadczeniami z innymi. Konferencja zorganizowana w ten sposób nie wymaga dużych nakładów finansowych a daje uczestnikom możliwość uczenia się od siebie i wypracowywania rozwiązań w małych, mocno zainteresowanych wątkiem grupach. Wyzwaniem jest zarządzanie podgrupami i ich dyskusją, tak by nie skupiły się wokół narzekań i „bicia piany” i ale można sobie z tym poradzić poprzez przekazanie jasnych wytycznych dot zasad pracy w podgrupach na początku konferencji oraz wyznaczaniu „sekretarza” spisującego ustalenia lub wnioski w każdej podgrupie. Dzięki temu ostatniemu rozwiązaniu również inne podgrupy mogą zapoznać się z efektami dyskusji z tych grup, w których nie mieli okazji uczestniczyć. Ogromnym atutem metody open-space jest nielimitowana liczba uczestników. im więcej tym lepiej – tym więcej wątków szczegółowych i okazji do pogłębienia tylko wybranych kwestii. Dzięki temu metoda ta może znaleźć zastosowanie jako dobrowolne i dostępne dla wszystkich chętnych pracowników narzędzie rozwojowe. Cykliczna organizacja oraz koordynacja to wyzwania logistyczne i merytoryczne dla HR-u jednak korzyści dla organizacji i pracowników mogą być ogromne. Począwszy od wzmacniania kultury samorozwoju (poprzez zachęcanie pracowników do udziału w dobrowolnych aktywnościach rozwojowych), przez wzrost poziomu satysfakcji pracowników z możliwości rozwojowych do rozbudowania portfolio narzędzi rozwojowych w organizacji. Dzięki temu narzędziu firma może efektywniej wdrażać ideę organizacji samo-uczącej się ponieważ przepływ wiedzy następuje pomiędzy pracownikami.
W moim odczuci metody open-space i coachingu grupowego doskonale ze sobą współgrają. Pierwsza daje okazje rozwojową wszystkim chętnym natomiast druga skupia się na rozwoju pracowników szczególnie utalentowanych w sposób wysoce efektywny. To co powoduje iż metody te wydaja się być wysoce kompatybilne i warto stosować je łącznie, to ich spójne traktowanie pracownika jako w pełni odpowiedzialnego za własny rozwoju.
Autorka: Dominika Błażewicz
