Strona główna » Przywództwo » Psychologia pozytywna dla budowania zdrowej organizacji, motywacji i efektywności

Przywództwo

Psychologia pozytywna dla budowania zdrowej organizacji, motywacji i efektywności

redakcja

22 kwietnia 2014

Co czyni pracownika usatysfakcjonowanym? Zadowolonym z bycia w danej organizacji? Lojalnym? Zaangażowanym w wykonywane zadania służbowe? …. Szczęśliwym?

 
 
Odczuwanie przez pracownika zadowolenia w sytuacji pracy jest pożądaną sytuacją zarówno z perspektywy jednostki, jak i organizacji. Pracownik mający poczucie komfortu w pracy jest bardziej zmotywowany do jej wykonywania, co przekłada się na wysoką efektywność jego działań, a ta sprzyja osiąganiu celów przez firmę.
 
Dla każdego pracownika poczucie zadowolenia w pracy jest jednak czymś innym. Jednym grupom pracowników wystarczy, gdy organizacja zaspokoi ich podstawowe potrzeby materialne związane np. z wynagrodzeniem. Dla innych, satysfakcja z pracy oznacza realizację coraz bardziej złożonych wyzwań zawodowych. Można też założyć, że istnieją pewne uniwersalne cechy pracy czy organizacji, które to zadowolenie budują u wszystkich pracowników.
 
To, jak ważne jest zadowolenie pracowników z pracy staje się szczególnie odczuwalne, gdy go brak. Prowadzi to do frustracji, bezsilności a w skrajnej postaci – wypalenia zawodowego. Poszukiwanie przyczyn i konsekwencji zadowolenia pracowniczego jest obszarem interdyscyplinarnym. Leży na pograniczu nauk społecznych i nauk o zarządzaniu. Czynniki, od których zależy poczucie szczęścia człowieka w różnych obszarach jego funkcjonowania bada psychologia pozytywna, a kluczowym pojęciem w tym nurcie psychologii stał się tzw. dobrostan (well-being).
 
Dobrostan (well-being) można zdefiniować jako poznawczą i emocjonalną ocenę swojego życia jako przyjemnego i wartościowego. Inaczej, satysfakcjonujący dla człowieka stan osiągany w wyniku zaspokojenia istotnych potrzeb i umożliwiający samorozwój w różnych obszarach życia, w tym – pracy zawodowej. Jedną z najistotniejszych aktywności życiowych dorosłego człowieka jest praca zawodowa. Bardzo silnie determinuje ona sposób, w jaki ludzie oceniają własne życie. Poczucie dobrostanu w miejscu pracy ma zatem istotne znaczenie dla poczucia ogólnego dobrostanu każdego człowieka.
 
____________________________________________________________
Co wpływa na poczucie dobrostanu w sytuacji pracy?
 
Problematyką dobrostanu w sytuacji pracy zajął się m.in. amerykański psycholog pracy – Peter Warr. Autor ten na podstawie wielu badań doszedł do wniosku, że na dobrostan pracownika ma wpływ szereg czynników, w tym bodźce organizacyjno-sytuacyjne. Ich analiza i monitorowanie przez organizację ma znaczący wpływ na well-being kadr.
 
Peter Warr wyróżnił 12 kluczowych cech pracy ważnych w diagnostyce poczucia dobrostanu pracowników, a tym samym kondycji – zdrowia przedsiębiorstwa. Ujął je w tzw. modelu witaminowym. Cechy pracy porównał do witamin, które w zależności od poziomu występowania w organizmie wpływają pozytywnie lub negatywnie na jego funkcjonowanie (Rys. 1).
 
Rys. 1. Wpływ postrzeganego poziomu realizacji cech pracy na poziom odczuwanego dobrostanu przez pracowników (wg teorii P. Warr’a)
 

 
Autor zauważył, że spośród 12 cech pracy:
 
Cechy należące do I grupy nie powinny przekraczać wartości granicznej, bo na wyższym poziomie są już szkodliwe (podobnie, jak dla organizmu ludzkiego witaminy rozpuszczalne w tłuszczach). Są nimi: kontrola osobista, wykorzystanie możliwości i umiejętności pracownika, wymagania i cele, różnorodność wykonywanej pracy, przejrzystość oczekiwań i oceny, poziom kontaktów towarzyskich.
 
Wartości cech należących do II grupy powinny być jak najwyższe (podobnie jak działają witaminy rozpuszczalne w wodzie) i są to: bezpieczeństwo fizyczne pracy, znacząca pozycja społeczna, wspierająca kontrola, perspektywa kariery, uczciwe traktowanie, wynagradzanie finansowe.
 
___________________________________________________________________

Dlaczego teoria Petera Warr’a może przyciągać uwagę działów HR i badaczy organizacji?
 
Problematyką poczucia well-being w miejscu pracy interesują się przede wszystkim badacze i organizacje amerykańskie, na co miał wpływ rozwój psychologii pozytywnej na amerykańskich uniwersytetach. W Europie tematyka jest szerzej znana głównie w krajach skandynawskich, które uruchomiły szereg mechanizmów społeczno-prawnych mających na celu dbałość o dobrostan jednostki w sytuacji zawodowej i prywatnej.
 
Oryginalna teoria Petera Warr stanowi silny punkt wyjścia do powstania narzędzi diagnostycznych, wspierających dojrzałe i dbające o swoich pracowników organizacje w monitorowaniu i podnoszeniu poziomu dobrostanu pracowniczego.
 
Analiza postrzegania przez pracowników różnych aspektów pracy dostarcza organizacji istotnych informacji. Dzięki uzyskanym danym możliwe jest określenie w przedsiębiorstwie, obszarów wymagających głębokiego przepracowania bądź takich, które wymagają jedynie udoskonalenia. Warto też wspomnieć, że badania wskazują na związek dobrostanu pracowników z takimi ważnymi dla organizacji aspektami jak przywiązanie pracowników do organizacji, zaangażowanie w pracę czy lojalność wobec pracodawcy.
 
Model witaminowy Petera Warra stał się inspiracją dla polskich naukowców: dr Agnieszki Czerw oraz dr Anny Borkowskiej (związanych z Politechniką Wrocławską) oraz praktyków biznesu firmy TAW Polska, do zaadaptowania koncepcji do polskich warunków kulturowych. Ostatecznie w modelu stosowanym do analizy dobrostanu pracowników przedsiębiorstw operujących w polskiej rzeczywistości kulturowej, została zmodyfikowana część wymiarów oraz ich zakres. Ostatecznie przyjął on następujący kształt.
 
Na I grupę wymiarów składają się:
– Kontrola osobista: definiuje zakres i swobodę podejmowanych przez pracownika decyzji dotyczących jego pracy w kontekście wyboru sposobu i czasu jej wykonania oraz doboru współpracowników. Mówi też o poziomie osobistego wpływu pracownika na wyniki wykonywanych zadań.
– Wymagająca kontrola: dotyczy częstości i intensywności bieżącej kontroli pracownika i oceny wykonywanych przez niego zadań opartej na negatywnej
informacji zwrotnej, ukierunkowanej na wyłapywaniu błędów. Diagnozuje też poziom kontroli, monitorowanie rozwoju pracownika poprzez nacisk na intensywne zdobywanie kompetencji potrzebnych organizacji.
– Różnorodność pracy: definiuje poziom zróżnicowania (monotonia vs różnorodność) w obszarze typów zadań, sposobów oraz miejsca ich
wykonywania. Ponadto odnosi się do elastyczności myślenia i zachowania pracownika.
– Obciążenie pracą: diagnozuje poczucie zmęczenia nadmiarem pracy i trudnością zadań. Odnosi się także do obciążenia odpowiedzialnością za nie. Przejawia się m.in. ilością czasu przeznaczonego na pracę w stosunku do innych czynności.
– Poziom kontaktów towarzyskich: opisuje intensywność i jakość kontaktów pracownika z innymi ludźmi w kontekście wykonywanej pracy,
np. ze współpracownikami, przełożonymi, klientami. Odnosi się do czasu przeznaczonego na bezpośrednie kontakty, jakości relacji i poziomu ich
sformalizowania.
– Rozwój i ocena: dotyczy postrzeganej przez pracownika ważności jego rozwoju dla organizacji. Mówi też o wykorzystaniu (także nadmiernym) potencjału pracowników i zaangażowaniu organizacji w planowanie ich ścieżek rozwoju zawodowego. Ponadto odnosi się do efektywnego wykorzystania oceny pracowniczej.
 
W II grupie wymiarów są:
– Wspierająca kontrola: dotyczy relacji pracownika z przełożonym opartej na pozytywnej informacji zwrotnej dotyczącej efektów i sposobów pracy. Mówi także o gotowości niesienia wsparcia i pomocy swojemu podwładnemu w sytuacji pojawienia się trudności w wykonywaniu przez niego pracy, gotowości wysłuchania go oraz znajomości jego słabych i silnych stron.
– Poczucie bezpieczeństwa w organizacji: odnosi się do postrzegania przez pracownika wysiłków organizacji ukierunkowanych na zapewnienie jej członkom oraz otoczeniu organizacyjnemu bezpieczeństwa fizycznego. Ponadto dotyczy oceny w jakim stopniu organizacja przestrzega praw pracowniczych i zapewnia poczucie godności swoim pracownikom.
– Wynagradzanie finansowe: określa poziom zadowolenia z finansowego wynagradzania. Mówi też o poczuciu przejrzystości zasad wynagradzania
w organizacji i poziomie sprawiedliwości tego wynagradzania.
– Znacząca pozycja społeczna: odwołuje się do potrzeby sensownej i użytecznej pracy na rzecz innych i samej organizacji. Diagnozuje ważność roli zawodowej, poczucie bycia zauważonym przez innych w organizacji. Odnosi się też do postrzeganego prestiżu własnej pracy.
– Etyczność organizacji: opisuje postrzegane przez pracownika zaangażowanie organizacji w respektowanie norm i zasad etycznych w jej funkcjonowaniu. Dotyczy też dążenia do uczciwych i sprawiedliwych praktyk w organizacji.
– Perspektywa kariery: dotyczy jasności zasad planowania kariery w organizacji, w tym wiedzy o warunkach awansu i wynagrodzeń. Mówi także o poziomie zaangażowania organizacji w proces planowania kariery pracowników oraz o możliwości osobistego wpływu pracownika na kształtowanie swojej kariery.
 
____________________________________________________________________
 
Dlaczego warto, aby organizacje diagnozowały poziom dobrostanu pracowników?
 
Zainteresowanie organizacji poziomem poczucia dobrostanu pracowników wydaje się istotne z punktu widzenia nie tylko pracownika, ale także pracodawców, menedżerów zespołów i działów HR.
 
Warto wiedzieć, co członkowie organizacji myślą o atmosferze w pracy oraz warunkach realizacji zadań służbowych. Poznać ich nastawienie oraz oczekiwania, które nie zawsze są identyczne z tym co widać z perspektywy np. zarządu (Rys. 2).
 
Rys. 2. Identyfikacja i integracja cech pracy w wymiarze organizacyjnym i podmiotowym
 

 
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa poznanie perspektywy pracowników może być kluczowe w procesie weryfikowania zgodności rzeczywistych działań organizacji z jej wizją i misją. Informacje na temat tego jak pracownicy postrzegają swoją organizację są również bardzo przydatne w procesach motywowania i integrowania pracowników oraz zarządzania zmianą. Natomiast dla pracowników spójność działań przedsiębiorstwa z jego deklaracjami może być podstawą indywidualnego poczucia przynależności do organizacji.
 
Obie perspektywy: organizacyjna i pracownicza wzajemnie się zazębiają. Oznacza to, że kierownictwo powinno nie tylko dbać o dobro przedsiębiorstwa jako całości (jego dobrobyt), ale także o dobro pracowników (ich dobrostan). Efektem może być wspólne dążenie do czegoś, z czym utożsamiają się obie strony. Dzięki temu zwiększa się szansa na zaangażowanie pracowników w zrozumienie i realizację misji przedsiębiorstwa oraz utrzymanie wysokiego poziomu ich motywacji.
 

___________________________________________________________________
 
Pracownicy, ich wiedza, doświadczenia zawodowe oraz zaangażowanie są najcenniejszym kapitałem każdej firmy. Ich udział w rozwoju organizacji ma kluczowe znaczenie. Jednym z istotnych elementów nowoczesnej polityki zarządzania personelem powinno stać się monitorowanie poczucia dobrostanu pracowników w zakresie najważniejszych cech pracy. Jego rejestracja i analiza pozwalają bowiem uzyskać cenne informacje na temat wpływu działań podejmowanych przez organizację na well-being pracowników.
 
Badania poziomu dobrostanu w miejscu pracy spełniają ważne cele organizacyjne:
 
· diagnostyczne (przedsiębiorstwo poznaje opinie pracowników na temat sprawności i efektywnością różnorodnych mechanizmów w organizacji: systemu
bezpieczeństwa, systemu wynagrodzeń, systemu zarządzania itd.);
· komunikacyjne (poprzez zaproszenie pracowników różnych szczebli i obszarów pracy do podzielenia się opiniami);
· motywacyjne i integracyjne (poprzez diagnozowanie poziomu zadowolenia/niezadowolenia z pracy wśród kadr; wzięcie przez pracowników
współodpowiedzialności za sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa);
 
Wnioski z badań analizy poziomu dobrostanu wśród pracowników mogą:
· na poziomie organizacyjnym dostarczyć wiedzy odnośnie:
– oceny zakresu, w jakim przedsiębiorstwo realizuje ideę „organizacji pozytywnej”;
– diagnozy mocnych i słabych stron organizacji z punktu widzenia jej pracowników;
– identyfikacji problemów organizacyjnych;
– skuteczności i zadowolenia z działań podjętych lub planowanych przez organizację;
– oceny płynności procesów, standardów i procedur organizacyjnych;
– pojawiających się sytuacji konfliktowych i możliwych sposobów ich zażegnania;
– identyfikacji różnic w nastawieniu i potrzebach pracowników;
– palety motywatorów i demotywatorów w życiu zawodowym pracowników;
– stopnia utożsamiania się pracowników z firmą, jej celami i misją;
– nastrojów wśród kadry z uwagi na miejsce w strukturze organizacyjnej;
– oceny efektywności przywództwa na różnych szczeblach zarządzania;
– efektywnego planowanie rozwoju karier pracowniczych;
· na poziomie pracownika mogą:
– pozwolić na wyrażenie opinii nt. obecnej kondycji firmy w różnych obszarach jej funkcjonowania;
– dać szansę wpłynięcia na decyzje kadry zarządzającej;
– dać odczucie przynależności do firmy i możliwości wpływu na sytuację w firmie;
– dać możliwość wskazania obszarów wymagających doskonalenia;
– pozwolić na aktywny udział w efektywnym planowaniu rozwoju zawodowego i podnoszenia własnych kwalifikacji.
 
Badania dobrostanu to trafiona inwestycja organizacji. Realizowane systematycznie ułatwiają planowanie racjonalnego rozwoju przedsiębiorstwa, budowanie strategii personalnej oraz lepsze wykorzystanie potencjału pracowników.
 
Polecana literatura:
· Cartwright, S., Cooper, C. L. (2009). Organizational Well-Being, New York: Oxford University Press
· Warr. P. B., Clapperton, G. (2010). The joy of work. East Sussex: Routledge

 
 
Autorki:
 
dr Agnieszka Czerw – Doktor psychologii. Adiunkt w Zakładzie Psychologii i Ergonomii Politechniki Wrocławskiej. Jej zainteresowania naukowe skupiają się wokół problematyki psychologii pracy i organizacji. Od kilkunastu lat zajmuje się tymi zagadnieniami w kontekście tzw. psychologii pozytywnej – prężnie rozwijającego się obszaru psychologii.  Autorka kwestionariusza do pomiaru optymizmu, kwestionariusza postaw wobec pracy, a także książek i artykułów związanych z tą problematyką.  Współautorka Kwestionariusza Zainteresowań Zawodowych stworzonego dla Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej i wykorzystywanego w polskim doradztwie zawodowym.  Członek założyciel i vice-przewodnicząca Polskiego Towarzystwa Psychologii Pozytywnej. Ekspertka TAW Polska w zakresie nowoczesnych narzędzi HR. Współautorka narzędzia badań dobrostanu w organizacji – Vitamin TAW.
 
 
dr Katarzyna Obuchowska – Doktor nauk społecznych. Socjolożka z doświadczeniem w realizacji autorskich projektów badawczych metodą: wywiadu epizodycznego, wywiadu narracyjnego, obserwacji uczestniczącej, badań kwestionariuszowych i grup fokusowych. Posiada doświadczenie w prowadzeniu szkoleń miękkich w zakresie umiejętności interpersonalnych oraz realizacji projektów analizy potencjału kompetencyjnego metodą Development Center. Od kilku lat jest związana z branżą szkoleniowo-doradczą. Jako Key Account Manager w firmie doradczej TAW Polska Sp. z o.o. wspiera organizacje publiczne i biznesowe w analizie potrzeb rozwojowych, a następnie adekwatnym dopasowaniu strategii doskonalących potencjał pracowników do strategii biznesowych. Manager projektów związanych z badaniem dobrostanu w organizacjach.

Image courtesy of winnond/FreeDigitalPhotos.net