Ludzie nie przestają pracować dla firm, ale dla szefów

zdghW dobie kryzysu ekonomicznego organizacje stawiają sobie za cel zwiększanie wydajności – koncentrują się na opracowywaniu i wdrażaniu nowych strategii oraz odpowiednich procesach. Wszystko, aby zwiększyć przychody i obniżyć koszty. Niestety często zapominają przy tym o najistotniejszym zasobie – swoich pracownikach.

 

 

 

 


 
 

Słaba jakość przywództwa powoduje, że potencjał pracowników nie jest w pełni wykorzystywany. Aby go uwolnić, firmy powinny skupić się na rozwoju umiejętności przywódczych swoich menedżerów i budowaniu świadomości, że nie osiągną sukcesu działając w pojedynkę, ale dzięki ludziom.
 
Percepcja pracowników dotycząca warunków pracy, w głównej mierze zależy od atmosfery panującej w ich najbliższym otoczeniu – w zespole. Atmosfera na „mikroszczeblu” określana jest jako klimat organizacyjny. Lider poprzez swoje zachowania i postawy w głównej mierze determinuje jego jakość.
 
Blisko połowa polskich liderów i prawie 40% liderów na świecie, najczęściej stosuje styl demokratyczny w swojej codziennej pracy. Liderzy demokraci angażują pracowników do współpracy, uzyskują z ich strony istotny wkład w podejmowaniu kluczowych decyzji. Takie działania pozytywnie wpływają na motywację pracowników w długim okresie i sprawdzają się w przypadku doświadczonych pracowników, których wiedza i umiejętności uzupełniają kompetencje menedżera. Styl demokratyczny nie będzie jednak skuteczny, gdy zespół jest niedoświadczony, albo w sytuacjach kryzysowych, kiedy nie ma czasu na dyskusje i należy szybko podjąć odpowiednie działania.
 
Innym często stosowanym stylem – zarówno przez menedżerów polskich, jak i na całym świecie, jest podejście oparte na wydawaniu rozkazów i kontrolowaniu. Okazuje się, że niemal 40% liderów posługuje się stylem dyrektywnym. O ile style ten doskonale sprawdza się w sytuacjach kryzysowych, o tyle w dłuższej perspektywie monitorowanie zadań i przekazywanie negatywnych informacji zwrotnych zabija kreatywność i innowacyjność pracowników.
 
Prawie 30% badanych liderów (w Polsce i na świecie) ma również tendencję do stawiania swoich standardów pracy jako wzoru do naśladowania. Są przekonani, że zadania zostaną poprawnie zrealizowane tylko wtedy, gdy pracownicy będą postępować zgodnie z narzuconym przez nich sposobem działania. Jeżeli jakość dostarczanych zadań jest niezgodna z ich oczekiwaniami, zamiast udzielić pracownikom wsparcia i wskazówek, odbierają powierzone zadania i realizują samodzielnie. Niestety, takie zachowania w długim okresie nie pozwalają pracownikom się rozwijać i skutkują obniżeniem ich morale.
 
Dla równowagi podobny odsetek menedżerów w Polsce kładzie duży nacisk na budowanie harmonii w zespole poprzez stosowanie stylu afiliacyjnego. Na świecie lider – przyjaciel to prawie co drugi menedżer! Stosowanie tego stylu jest zasadne w przypadku zespołów, gdzie nie ma problemów związanych z osiąganiem wyników, lub też tam, gdzie członkowie zespołu są zróżnicowani i skonfliktowani. Może się jednak również wiązać z ryzykiem przedkładania potrzeb pracowników i zespołu nad cele organizacyjne i standardy pracy.
 
Na świecie jednym z najbardziej charakterystycznych stylów przywództwa jest styl kształcący. Niestety w Polsce jedynie 13% menedżerów w natłoku codziennych zadań aktywnie dba o rozwój pracowników poprzez udzielanie im konstruktywnych informacji zwrotnych, wsparcie w odkrywaniu silnych stron i obszarów rozwojowych oraz tworzenie planów działań. Brak tego stylu zdecydowanie ogranicza elastyczność i innowacyjność pracowników, a także ich gotowość do podejmowania skalkulowanego ryzyka – a więc to, czego organizacje coraz częściej od pracowników oczekują.
 
W porównaniu do światowych liderów, polscy menedżerowie znacznie rzadziej wskazują pracownikom strategię działania w dłuższym terminie – wizję, w oparciu o którą powinien funkcjonować zespół. Tylko co czwarty menedżer kładzie nacisk na motywowanie pracowników poprzez wskazywanie im kierunku działania i pokazywania jak przekłada się on na interesy ich samych, zespołu, jak i całej organizacji. Ograniczone stosowanie tego stylu jest szczególnie niepokojące zważywszy na fakt, że w dzisiejszych czasach pracownicy muszą mierzyć się z permanentnymi zmianami a jedynie jasne i zrozumiałe komunikowanie kierunku zmian przez liderów, pozwala im odnaleźć się w tym zmiennym środowisku.
 
Najważniejsze jest jednak, że nie tylko jakość stosowanych stylów przywództwa ma znaczenie, ale równie ważna jest paleta, z której korzysta lider. Żaden z wymienionych stylów przywódczych sam w sobie nie jest ani dobry, ani zły. Skuteczność każdego z nich zmienia się w zależności od tego, jakim zadaniem, ludźmi lub sytuacją lider musi zarządzać.
 
 

M.Kowalczuk

 

 

 
 
 
 
 
 
 
Autorka: Mirosława Kowalczuk

 

 

 

 
 
Image courtesy of stockimages/FreeDigitalPhotos.net
 

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

Skomentuj

Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

Zapisz się do naszego newslettera tutaj:

Informacje o najciekawszych artykułach i nowościach w świecie HR.





Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

Share This
HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled
Compare items
  • Total (0)
Compare
0