Utrzymanie dobrej atmosfery w zespole to nie tylko kwestia dobrej woli. To obowiązek spoczywający zarówno na pracodawcy i kadrze kierowniczej, jak też na każdym z zatrudnionych. Zgodnie z Kodeksem Pracy to jednak na tym pierwszym ciąży główna odpowiedzialność za kształtowanie zasad współżycia społecznego w miejscu pracy.
Dobre relacje to obowiązek
Przepisy prawa nakładają na pracodawcę szereg obowiązków w zakresie przeciwdziałania jakimkolwiek formom dyskryminacji, nękania, molestowania czy mobbingu oraz kształtowania w miejscu pracy zasad współżycia społecznego. Obowiązek budowania dobrych relacji dotyczy nie tylko stosunków między pracodawcą a podwładnymi, ale także wzajemnych relacji między pracownikami (np. w zakresie rozwiązywania konfliktów czy monitorowania sytuacji mogących wskazywać na ryzyko mobbingu).
Zadaniem menedżerów jest kształtowanie właściwej atmosfery w podległym zespole. Przykład idzie z góry, więc najważniejsze jest prezentowanie własnych odpowiednich zachowań wobec podwładnych. Niezbędne jest też monitorowanie sytuacji w zespole oraz interwencja w sytuacji konfliktów obniżających efektywność pracy. – W przypadku stwierdzenia dyskryminacji, mobbingu bądź poważnego naruszenia zasad współżycia społecznego w ramach danego działu, pracodawca ma prawo wyciągnąć stosowne konsekwencje wobec menedżera tego zespołu, który nie dostrzegł i nie zapobiegł wystąpieniu nieakceptowanych działań swoich podwładnych – mówi Agnieszka Janowska, dyrektor Departamentu Prawa Pracy w TGC Corporate Lawyers. – Natomiast jeśli to kierownik dopuści się niewłaściwego postępowania, jego zachowanie zostanie ocenione w świetle przepisów prawa znacznie bardziej surowo niż miałoby to miejsce w przypadku zwykłego pracownika – dodaje ekspert.
Każdy członek załogi jest zobowiązany do równego traktowania innych pracowników oraz przeciwstawiania się wszelkim praktykom dyskryminacji, molestowania czy mobbingu. W przypadku zauważenia takich niepożądanych działań, mamy obowiązek zgłosić je swoim przełożonym. W przypadku, gdy to bezpośredni przełożony dopuszcza się nagannego postępowania – należy powiedzieć o tym zwierzchnikom wyższego szczebla lub dyrektorowi personalnemu. Pracownik nigdy nie powinien obawiać się jakichkolwiek negatywnych konsekwencji czy działań odwetowych w stosunku do siebie.
7 sposobów na zapobieganie konfliktom w zespole
- Równy podział zadań i obciążenie pracą
- Pomoc i wsparcie dla współpracowników w miarę potrzeb i możliwości
- Poszanowanie wspólnej przestrzeni (np. dbanie o komfort pracy innych, przestrzeganie zakazu palenia, utrzymywanie czystości w miejscu pracy)
- Współpraca ze wszystkimi kolegami, nawet tymi, których nie lubimy
- Poszanowanie cudzej prywatności
- Powstrzymywanie się od publicznej krytyki kolegów
- Nietolerowanie obmawiania kolegów wobec przełożonych
Kiedy mediować?
Menedżer zawsze musi być gotowy do interwencji w konflikt między pracownikami. Zwłaszcza gdy zaczyna on negatywnie wpływać na pracę zespołu. – W pierwszej kolejności kierownik może zaoferować podwładnym pomoc w wyjaśnieniu sytuacji i osiągnięciu porozumienia. Warto pamiętać także o narzędziu jakim jest mediacja prewencyjna stosowana we wczesnej fazie konfliktu– mówi Dorota Strzelec, psycholog pracy i dyrektor firmy doradczej StaffPoland Sp. z o.o. – Głównym zadaniem szefa-mediatora nie jest rozstrzyganie, po czyjej stronie leży wina za powstanie sporu, lecz pomoc w jego konstruktywnym rozwiązaniu – dodaje ekspert.
W takiej sytuacji menedżer pełni jednak podwójną rolę: przełożonego oraz mediatora. Funkcja mediatora wymaga neutralności i obiektywizmu, jak również podstawowej wiedzy nt. mechanizmów rządzących konfliktem. Stąd nie każdy menedżer i nie w każdej sytuacji jest w stanie podjąć się mediacji w sporze wewnątrz zespołu.
Trudny charakter powodem zwolnienia?
Często źródłem napięć i konfliktów w zespole jest tylko jeden pracownik – określany jako „konfliktowy”. Menedżerowie nie zawsze wiedzą jak sobie radzić z dyscyplinowaniem takiej osoby – zarówno na poziomie psychologii zarządzania jak i prawa pracy.
– Należy przede wszystkim pamiętać, że sama „niezgodność charakterów” między pracownikiem a jego przełożonym nie może przesądzać o zastosowaniu wobec niego jakichkolwiek sankcji czy też być powodem rozwiązania stosunku pracy – mówi Agnieszka Janowska z TGC Corporate Lawyers. Jeśli jednak konfliktowość czy niewłaściwe relacje dezorganizują pracę zespołu, przełożony powinien przeanalizować przyczyny takiego zachowania i podjąć odpowiednie kroki. Niezawiniony przez pracownika brak umiejętności funkcjonowania w zespole może stanowić uzasadnioną przyczynę wypowiedzenia umowy o pracę, zwłaszcza jeśli taka kompetencja jest niezbędna do prawidłowego wykonywania zadań przez pracownika i cały zespół. Dzieje się tak niezależnie od stażu pracy oraz stanowiska, jakie zajmuje pracownik.
W przypadku kadry zarządzającej zdolności interpersonalne są tak samo ważne jak kompetencje zawodowe. Brak odpowiednich umiejętności w zakresie organizacji pracy podległego zespołu oraz zarządzania relacjami stanowić będzie uzasadnioną przyczynę wypowiedzenia menedżerowi umowy o pracę, nawet mimo wysokiej oceny jego kwalifikacji.
Wyjaśnienie to podstawa
W przypadku formalnego zgłoszenia przez pracownika (czy to w formie pisemnej czy ustnej) jakiegokolwiek przypadku niewłaściwych relacji w miejscu pracy, pracodawca powinien wyjaśnić je i przekazać podwładnemu informację zwrotną. Natomiast w razie zgłoszenia uprawdopodobnionych przypadków dyskryminacji, molestowania, molestowania seksualnego czy mobbingu, pracodawca ma obowiązek przeprowadzić postępowanie wyjaśniające. W razie braku wewnętrznej procedury w tym zakresie, toczy się ono w oparciu o powszechnie obowiązujące przepisy prawa.
Postępowanie wyjaśniające może być prowadzone przez powołaną przez pracodawcę wewnętrzną komisję bądź – w celu zapewnienia pełnego obiektywizmu i poufności (szczególnie w przypadku zarzutów kierowanych pod adresem najwyższej kadry kierowniczej lub członków zarządu) – powierzone wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej. Sporządzony przez niezależny zespół ekspertów raport z postępowania wyjaśniającego będzie ważnym dowodem w przypadku wyciągania konsekwencji wobec pracowników winnych naruszenia przepisów Kodeksu pracy.
Niezwłoczne przeprowadzenie wewnętrznego postępowania wyjaśniającego wskazane jest także po otrzymaniu z Sądu Pracy kopii pozwu byłego pracownika jako poszkodowanego z powodu dyskryminacji, molestowania, molestowania seksualnego czy mobbingu. – W trakcie procesu sądowego pracodawca będzie musiał wykazać, że podjął faktyczne i skuteczne działania mające na celu przeciwdziałanie niewłaściwym relacjom w firmie, dostosowując środki zapobiegawcze do danej firmy i środowiska pracy – mówi Dorota Strzelec, dyrektor StaffPoland Sp. z o.o.
Źródło: inplusPR
Image courtesy of jesadaphorn/FreeDigitalPhotos.net
