Odmienne interesy, priorytety i sposoby dochodzenia do celu. Pojawiają się w każdym zespole i mogą stanowić zarzewie konfliktu. Każdy taki zgrzyt jest trudny i pochłania mnóstwo energii. Zwłaszcza jeśli dotyczy osób darzących się sympatią, które jak ognia unikają konfrontacji i otwartej krytyki. W takiej sytuacji nieoceniona staje się świadoma komunikacja, nastawiona na rozwiązanie problemu, przy jednoczesnym utrzymaniu dobrych relacji.
W relacjach zawodowych istnieje cała gama zachowań i sytuacji, w których wzajemna sympatia bardziej przeszkadza, niż pomaga. Oto przykładowe z nich:
- niewywiązywanie się z obowiązków (kolega z działu notorycznie spóźnia się z oddaniem swojego etapu prac nad wspólnym projektem, jego działania są niedokładne, nie uwzględnia ustalonych wytycznych etc.)
- niedotrzymywanie złożonych obietnic (współpracownik darzony sympatią łamie wspólnie wypracowane procedury raportowania, informowania o dokonywanych zmianach, mówienia o bieżących problemach itp.)
- nierówny podział obowiązków (w imię odpowiedzialności za działania całego zespołu i w celu uzyskania dobrej oceny działu, jeden z pracowników bierze na siebie coraz więcej zadań)
- konflikt interesów ( jedna osoba skupia się na doraźnym rozwiązaniu problemu, druga – na docelowej strategii)
- reguła wzajemności (obciążające poczucie zobligowania do wyświadczenia przysługi za przysługę)
Co robi osoba, w której interesy godzą w/w sytuacje?
– Rzecz w tym, że najczęściej mamy do czynienia z biernością zachowań. Pojawia się tzw. strategia unikania: niepodejmowanie rozmowy, schodzenie na inne tematy, lekceważenie konfliktu, udawanie, że nic się nie stało. Co więcej, usiłujemy sami przed sobą tłumaczyć frustrujące zachowania kolegi. Może ma jakieś kłopoty w domu, może ciążą mu zbyt napięte relacje z przełożonym, może po prostu potrzebuje wypoczynku? Z drugiej strony możemy oceniać niezrozumiałe zachowania kolegi, budując sobie w głowie obraz wroga: „Tyle lat wspólnej pracy, a z niego taki egoista. Myśli tylko o swojej premii”. Albo: „Ależ z niego leń. Gdybym mu nie pomagał, dawno by już go wylali”. Dywagacje na temat złożoności ludzkich zachowań odbywają się oczywiście tylko w naszej głowie, bez próby zapytania kolegi wprost o przyczynę takiego czy innego działania – wyjaśnia Marzena Iwańczuk z wrocławskiej Makrosfery.
Stosunkowo często zdarza się, że bierność podyktowana wewnętrznym nakazem bycia kulturalnym i działania dla tzw. dobra ogółu trwa aż do momentu, gdy kumulowane napięcie i poczucie dyskomfortu narastają tak, że następuje niekontrolowany wybuch gniewu. To ostateczna forma protestu wobec naruszania granic.
Jakie są przykładowe konsekwencje pozostawania biernym?
- spotęgowanie problemu i zaangażowanie w niego postronnych osób
- eskalowanie negatywnych emocji, wzajemnych pretensji i niedomówień
- niekontrolowany wybuch gniewu
- krytyczna ocena kolegi – dotykająca go personalnie zamiast ukierunkowania na konkretne zachowanie
- oskarżenia niepowiązane z sednem problemu
Co można zrobić, by zażegnać konfliktową sytuację, a jednocześnie zachować przyjazne relacje? Marzena Iwańczuk radzi posiłkować się kilkoma wytycznymi:
- Stop-klatka. Gdy jesteśmy zdenerwowani, trudno nam jest utrzymać klarowność myśli, odnieść się do konkretów i jasno wyrazić, czego w danym momencie potrzebujemy. Warto zatem dać sobie chwilę na refleksję, uświadomienie sobie, co nas poruszyło. Pozwoli nam to uniknąć automatycznych ocen, krytyki, krzywdzących porównań.
- Fakty zamiast ocen. Używamy języka opisującego fakty. Unikamy jednocześnie wszelkich ocen i interpretacji. Lepiej powiedzieć: „Widzę, że podczas mojego urlopu przejąłeś 4 klientów przypisanych do mnie”, niż: „Jesteś zachłanny i nadmiernie ambitny. Dla ciebie liczy się tylko to, żebyś zrobił plan i dostał premię. Nie dbasz o innych.” Zamiast „Nie szanujesz mojego czasu”, powiedzmy „Spóźniasz się na umówione spotkania”. W miejsce „Lekceważysz mnie”, mówimy „Zerkasz na telefon w trakcie rozmowy”.
- JA w miejsce TY. Mówimy w pierwszej osobie. To pozwoli nam uniknąć etykietowania. Nie strzelajmy z karabinu w stylu: „ Ty zachłanny egoisto”. Lepiej powiedzmy: „Wspólnie uzgodniliśmy, kto jakimi sklepami się opiekuje. Jestem wściekły, kiedy widzę, że pod moją nieobecność nie przestrzegasz naszych ustaleń”. Kiedy opisujemy własne emocje, dajemy rozmówcy wskazówki odnośnie rezultatów jego działań.
- Tu i teraz. Należy odnieść się do konkretnego zachowania, którego nie akceptujemy w danej chwili. Nie warto dorzucać całej listy zaległych spraw i uruchamiać lawiny „przeterminowanych” żali i pretensji.
- Policzalny opis. Wystrzegamy się generalizowania („zawsze”, „nigdy”, „żaden”). Jeśli dane zachowanie jest powtarzalne (np. kolega spóźnia się z oddaniem raportu po raz czwarty w tym miesiącu), doprecyzowujemy, ile razy konkretnie.
Jak to wygląda w praktyce?
Sytuacja 1: Koleżanka podejmuje decyzję dotyczącą wspólnego projektu bez konsultacji z Tobą
Komunikat podyktowany emocjami: „Przestań wchodzić w moje kompetencje. Chcesz się podlizać szefowej?”
Komunikat z wykorzystaniem świadomej komunikacji NVC: „Czuję się zakłopotana i zdenerwowana, kiedy dowiaduję się, że przesyłasz plan projektu do szefowej bez rozmowy ze mną i zapytania mnie o zgodę.”
Sytuacja 2: Podczas Twojego urlopu kolega z działu handlu zaczął przejmować zamówienia z Twojej grupy klientów. Po Twoim powrocie z urlopu nadal kontynuuje nawiązane kontakty.
Komunikat podyktowany emocjami: „Ależ jesteś bezczelny! Nie podejrzewałem Cię, że będziesz kradł moich klientów”
Komunikat z wykorzystaniem świadomej komunikacji NVC:
„Wczoraj dzwonił mój klient z zamówieniem, a ty go nie przełączyłeś do mnie. Przyjąłeś od niego zamówienie i wliczysz je do swoich planów miesięcznych. W zeszłym tygodniu ta sama sytuacja miała miejsce z klientem x. Dzięki tym klientom dopinałem swój plan sprzedaży, teraz jest to niemożliwe. Jestem zły i sfrustrowany tym faktem. Wspólnie uzgadnialiśmy, kto kogo obsługuje, a odkąd wróciłem z urlopu, ty przyjmowałeś dalej zamówienia od x i y . Dla mnie dotrzymywanie umów i zaufanie są bardzo ważne. Chciałbym, abyś kierował do mnie telefony od wszystkich moich klientów, również od x i y. Powiedz, co o tym sądzisz?”
Sformułowanie potrzeby/prośby
Bardzo ważnym elementem komunikacji w sytuacji konfliktowej jest precyzyjne określenie własnych potrzeb/oczekiwań/ próśb w stosunku do drugiej osoby. Współpracownik naprawdę nie wie, jak chcesz być traktowany, dopóki sam mu o tym wyraźnie nie powiesz. Jeżeli do tej pory z pokorą godziłeś się na wykonywanie za niego części zadań, skąd ma wiedzieć, że masz już tego serdecznie dosyć? Przy wyrażaniu własnych oczekiwań, warto mieć na uwadze kilka zasad:
- Mówimy wprost o tym, kto, kiedy i jak miałby spełnić naszą prośbę np. „Chciałbym, żebyś następnym razem, gdy zadzwoni mój klient, przełączył go do mnie.”
- Unikamy słów: „musisz”, „powinieneś”, „zasługuję na to”, „oczekuję tego”. Zamiast tego używamy zwrotów: „proszę”, „czy mógłbyś”.
- Warto opisać rozmówcy, w jaki sposób pomaga nam, spełniając naszą prośbę np. „Będę wiedział, że zasady współpracy i dotrzymywanie umów są ważne dla nas obu”.
- Jeżeli chcemy, aby nasza prośba była respektowana i szanowana przez obie strony, warto zapytać czy rozmówca zgadza się na to, o co prosimy. Dołączamy zatem na końcu prośby krótkie: „czy zgadasz się?”, „czy to jest możliwe?”, „czy to jest dla ciebie ok?”.
Prośba nie jest pobożnym życzeniem. Zwróćmy uwagę, aby była realna do wykonania. Idealna sytuacja to taka, w której możemy sprawdzić skuteczność prośby „tu i teraz”.
Zamiast: „Obiecaj mi, że zawsze będziesz do mnie przełączał telefony”, powiedzmy: „Obiecaj, proszę, że gdy zadzwoni mój klient w sprawie zamówienia, przełączysz go do mnie”.
- Wskazujemy, czego chcemy, w miejsce czego nie chcemy. Nie mów: „Nie chcę, abyś przyjmował zamówienia od moich klientów”, tylko: „Gdy mój klient zadzwoni w sprawie zamówienia, proszę, przełącz go do mnie”.
- Unikamy niejasnych sformułowań typu „Postaraj się mnie zrozumieć”, „Niepokoi mnie twoja postawa”.
- Nie mówimy, jaki ktoś powinien być („Miej wzgląd na innych”), tylko skupiamy się na działaniu „Czy możesz kierować telefony do mnie tak, jak Cię o to prosiłem?”
Źródło: Makrosfera
