W czasach, kiedy pierwsze strony gazet zajmują informacje o masowych zwolnieniach, nikt przesadnie nie rozczula się nad sytuacją menedżerów wyższych szczebli, których stanowiska są również likwidowane w wyniku różnych procesów restrukturyzacyjnych. Opinia publiczna wychodzi z założenia, że prezes czy dyrektor, który traci pracę na pewno „szybko sobie coś załatwi”.
Poza tym to zazwyczaj człowiek już majętny, często odchodzący z dobrą odprawą i nawet jeśli będzie musiał „trochę poszukać” to i tak da sobie radę. Sami menedżerowie, a zwłaszcza osoby, które podejmują decyzje o likwidacji stanowisk menedżerskich zdają się podzielać ten pogląd. Poziom zarobków menedżerów wyższych szczebli jest rzeczywiście wyższy, czasem znacznie, od średniej krajowej. Są to jednak często osoby obciążone również wysokimi, trudnymi do szybkiego zredukowania, kosztami stałymi. Ponadto mamy dane GUSu wskazujące, że okres poszukiwania pracy na stanowiskach kierowniczych wynosił w Polsce w 2012 ponad 12 miesięcy (co wprawdzie koreluje z wysokością odpraw dla tych stanowisk, ale tylko w przypadku nielicznych, najbardziej hojnych firm). Co więcej, od czasu do czasu pojawiają się artykuły i reportaże relacjonujące postawy menedżerów, którzy są na rynku już 2 lub 3 lata – w ostatnim okresie nie jest to zjawisko rzadkie.
Istotą problemu menedżera, który nagle znajduje się na rynku pracy jest skądinąd widoczny gołym okiem fakt, że stanowisk menedżerskich jest w gospodarce znacznie mniej niż stanowisk specjalistycznych i operacyjnych. W związku z tym jest większa konkurencja i okres poszukiwania nowej pracy naturalnie się wydłuża. Można zapytać, czemu zatem menedżerowie nie schowają swojej „dumy” i nie zaczną aplikować na stanowiska niższe, aby skrócić poszukiwania? Odpowiedź jest prosta – nawet jeśli próbują, to szybko przestają, bo nie mają szans. Bardzo niewielu pracodawców zdecyduje się na zatrudnienie na stanowisku specjalistycznym osobę, która pełniła funkcje menedżerskie. Taki eksperyment zazwyczaj szybko kończy się niepowodzeniem. Osoba, której doświadczenie zawodowe i dotychczasowa pozycja przewyższają oczekiwania często jest bardziej sfrustrowana niż zmotywowana, a jej przełożony, słusznie lub nie, obawia się konkurencji albo po prostu nie lubi czuć się ocenianym przez bardziej doświadczonego podwładnego. O ile zatem pozbawiony pracy dyrektor nie zdecyduje się na założenie własnej firmy (jeśli ma pomysł i kapitał) lub (co rzadkie) nie postanowi schować CV i spróbować prac dorywczych w londyńskich pubach, jest skazany na poszukiwanie stanowiska podobnego do tego, które właśnie traci. Problem w tym, że tych stanowisk jest na ogół nie tak wiele, co więcej, przeważnie są obsadzone…
Wielu menedżerów, rozpoczynających poszukiwania jest przekonanych, że „spotkam 3-4 headhunterów i coś się znajdzie”. Ten często słyszany przez nas pogląd bierze się z doświadczeń z przedkryzysowych czasów, często odległych, kiedy znajomość angielskiego i przyzwoita autoprezentacja wystarczyła, aby w ciągu kilku tygodni wybierać spośród kilku ofert. Te czasy już nie wrócą, firm rekrutacyjnych prowadzących projekty związane z wysokimi stanowiskami jest w samej Warszawie przynajmniej 80. Znajomość angielskiego, MBA i staż menedżerski w renomowanej korporacji nie są już dziś niczym nadzwyczajnym. A i po kilkunastu latach kierowania innymi nie zawsze łatwo dopasować swoje zachowania do statusu kandydata do pracy, co nie pomaga w przejściu z sukcesem coraz bardziej rozbudowanych procesów rekrutacyjnych.
Prawdziwym kapitałem menedżera na rynku pracy są jego kontakty, a najważniejszym atutem jest wizerunek. Wbrew obiegowym poglądom, przynajmniej w obszarze biznesu, menedżerowie w Polsce (i nie tylko) mają nieraz spore opory w wykorzystywaniu osobistych kontaktów do poszukiwania pracy. To kwestia przełamania wyolbrzymianej zresztą trudności w zwróceniu się do kogoś o pomoc i nieracjonalnego uznawania poszukiwania pracy za jakąś „skazę” na honorze. To także potrzeba dużej determinacji, konsekwencji oraz określonych umiejętności, nie zawsze kształtowanych przez korporacje. Dobry plan networkingu, sensowne założenie o co prosić poszczególnych znajomych i konsekwencja w generowaniu spotkań jest może nie najkrótszą, ale statystycznie najbardziej skuteczną drogą do nowej pracy. Dodajmy przy tym, że naszą pierwszą radą dla menedżerów jest, aby nikogo nie prosili o załatwienie pracy – to zazwyczaj raczej droga do spalenia wielu kontaktów. Wg różnych badań networking jest źródłem nowej oferty dla przynajmniej 60% menedżerów w biznesie. Prawdopodobnie im dalej od biznesu, a bliżej sfery budżetowej czy polityki ten odsetek się zwiększa, co jest tematem na zupełnie inny artykuł.
Wizerunek menedżera na rynku pracy kształtuje się poprzez rozmowy i spotkania, które odbywa aby dotrzeć do informacji o ofertach lub samych ofert, dokumenty marketingowe (głównie CV), które udostępnia, a ostatnio także poprzez starannie zakomponowaną obecność w sieci, w tym w portalach społecznościowych. Wciąż ostateczny sukces zależy od sposobu, w jaki menedżer potrafi zaprezentować się w bezpośrednim kontakcie z (kilkoma najczęściej) osobami, które decydują o obsadzie stanowisk. Stąd tak istotne jest przygotowanie odpowiedniej autoprezentacji, a ściślej i nowocześniej mówiąc, odpowiednich narracji związanych z przebiegiem swojej kariery, wyjaśnianiem jej punktów zwrotnych, prezentacji osiągnięć i kwalifikacji. W czasach rosnącej konkurencji nawet względnie drobne błędy w używanych narracjach i odpowiedziach na niektóre pytania mogą doprowadzić do utraty możliwości podjęcia nowej pracy. Dobrze skomponowane CV jest często niezbędne, aby w ogóle mieć możliwość osobistego zaprezentowania się komukolwiek. Podobnie starannie przygotowana i spójna z CV obecność w sieci ułatwia bycie zidentyfikowanym przez potencjalnych pracodawców, którzy coraz częściej sięgają do portali typu LinkedIn czy Goldenline zanim jeszcze zlecą poszukiwania firmie rekrutacyjnej lub dadzą ogłoszenie.
Coraz więcej dyrektorów, których utrata pracy dotknęła w dojrzalszym wieku, decyduje się na alternatywne ścieżki kariery. Stają się konsultantami, szukają krótkookresowych projektów czy kontraktów, przechodzą do służby publicznej czy „trzeciego sektora”. Czasem, gdy mają pomysł, pieniądze i pierwszych klientów, tworzą drobniejsze biznesy niekoniecznie związane z dotychczasowym profilem zawodowym czy branżą. Przekonanie się do pracy o zazwyczaj mniejszym niż do tej pory rozmachu, w na ogół znacznie mniej licznych zespołach, przy niekoniecznie mniejszej, ale inaczej rozumianej odpowiedzialności, wymaga czasu i nieraz radykalnego przewartościowania celów życiowych. Powinno być również starannie przemyślane – nie jest to wcale łatwiejsza droga niż poszukiwanie kontynuacji w dotychczasowej roli. Jednak wiele osób, które przeszły tę drogę deklaruje, że takie zwieńczenie kariery „przyszło w dobrym momencie” i pomogło po prostu wziąć więcej z życia. Stąd, inaczej niż jeszcze 10 lat temu, zmniejszenie skali działań coraz rzadziej uznawane jest za porażkę odchodzącego z korporacji menedżera. Przeciwnie, bywa rozwiązaniem uważanym przez wielu za modelowe.
Paweł Gniazdowski, ekspert zarządzania karierą, szef Lee Hecht Harrison DBM w Polsce
Image courtesy of stockimages/FreeDigitalPhotos.net
