Negocjacje – cztery kroki do sukcesu

wqaesdPrzeciętny menedżer żyje w niedoczasie. Napięty kalendarz spotkań, wydłużająca się lista rzeczy do zrobienia, coraz bardziej skomplikowane projekty i kolejne pożary, które musi gasić sprawiają, że działanie zajmuje mu znacznie więcej czasu niż… myślenie o tym, co robi. W konsekwencji, do ważnych spotkań przygotowuje się w ostatniej chwili – tuż przed wyjściem, czasem późno w nocy. Tymczasem, przygotowanie to jeden z najważniejszych czynników wpływających na poziom zadowolenia z wyników negocjacji.

 

 

 

 


Skuteczne negocjacje to zwycięstwo obu stron. Sukces rozmów zależy jednak od wielu czynników. Jeden z nich już na wstępie może usytuować któregoś z partnerów na przegranej pozycji albo sprawić, że pertraktacje zakończą się dla niego pomyślnie. To właśnie brak przygotowania często jest przyczyną niekorzystnie podpisanej umowy. Jak zatem odpowiednio przygotować się do rozmów?
 

Emocje pomagają?
 

Na świecie istnieją dwie szkoły negocjacji. Przedstawiciele pierwszej uważają, że w procesie negocjacji najważniejsze jest przygotowanie się do rozmów. Przedstawiciele drugiej są zdania, że najważniejsze jest radzenie sobie z psychologią. Przez ostatnie 40 lat toczy się pomiędzy nimi spór o to, co w negocjacjach jest najważniejsze. To właśnie nurt harvardzki przekonuje, że przygotowanie odgrywa w tym procesie kluczową rolę. Zgodnie z nim, należy na nie poświęcić 80 proc. czasu negocjacji, a tylko 20 proc. na to, co dzieje się przy stole negocjacyjnym. Psychologowie zaś twierdzą, że ważniejsza jest umiejętność radzenia sobie z emocjami, kładąc nacisk na percepcję i proces komunikowania się. Choć te dwa poziomy następują po sobie (najpierw musimy się przygotować, a później poradzić z partnerem podczas rozmów), powstaje pytanie, gdzie postawić akcent. – Nawet najlepszy negocjator na świecie, który ma wszystkie sztuczki socjotechniczne w małym palcu może popełnić na wejściu wiele poważnych błędów, jeżeli nie będzie dobrze przygotowany do tych konkretnych negocjacji. W tym sensie nurt harvardzki zasługuje na większą uwagę – komentuje Nikolay Kirov, Dyrektor ds. Inicjatyw Strategicznych i Programów Edukacyjnych Centrum Doradztwa i Kształcenia Menedżerów w Akademii Leona Koźmińskiego i członek zarządu Strategic Negotiators Sp. z o.o. – Nie oznacza to wcale, że psychologia jest mniej ważna. Po prostu zaczyna się w tym procesie trochę później – w momencie, gdy spotykamy się z partnerami.
 

Kompromis to nie sukces
 

Kłopot w tym, że większość menedżerów czasu na przygotowanie nie ma. 98 proc. czasu przeciętnego menedżera zajmuje działanie, a zaledwie 2 proc. to myślenie. Rano docieramy do firmy, odbieramy telefony, odpisujemy na maile i jedziemy na ważne spotkanie – te wszystkie czynności to działania. Niestety, przygotowanie do negocjacji wymaga czasu na myślenie. Tymczasem, w biegu chwytamy dokumenty, których nie mieliśmy czasu przeczytać, licząc, że jakoś to będzie. – I jakoś jest, ale ponieważ wielu kwestii nie przemyśleliśmy, podpisujemy umowę, która jest pewnym kompromisem, ale z której nikt nie jest zadowolony. Mamy poczucie, że gdybyśmy wcześniej zgłębili temat, moglibyśmy lepiej zadbać o swoje interesy – tłumaczy Nikolay Kirov – Jeśli obie strony przychodzą nieprzygotowane, zazwyczaj rozmowa ogranicza się do ceny. Jedna osoba podaje dużą stawkę, bo jest to dla niej wskaźnik mówiący o tym, czy wygrał negocjacje. Druga wskazuje na niski budżet. Potem strony się targują i dochodzą do kompromisu. W takich sytuacjach, nierzadko później pojawiają się wzajemne pretensje, co może negatywnie wpłynąć na relacje obu stron. Jak radzi ekspert, żeby móc budować kontrakt, obie strony muszą być bardzo dobrze przygotowane – tak, aby w gąszczu interesów długo- i krótkookresowych, ekonomicznych czy politycznych, umieć znaleźć takie punkty, które pozwolą im wynegocjować dobry kontrakt, a nie pójść na prosty kompromis.
 

Cztery kroki do sukcesu
 

Zgodnie ze szkołą harvardzką, podstawowym krokiem w procesie przygotowania się do rozmów jest dokładne określenie interesów, zarówno własnych, jak i partnera. Warto pamiętać, że interesy to nie to samo co stanowiska, które prezentujemy w czasie rozmowy. Interes to potrzeba, z powodu której chcemy zająć dane stanowisko podczas negocjacji – wyjaśnia Nikolay Kirov. Interesy najlepiej sklasyfikować według ważności, by nie okazało się, że zaspokoiliśmy 9 z 10 interesów, podczas gdy ten ostatni był najważniejszy. Następnie, zastanówmy się, jakie działania będziemy musieli podjąć, jeśli nie dojdziemy do satysfakcjonującego nas rozwiązania. Po spisaniu możliwych alternatyw, wybierzmy spośród nich najlepszą (tzw. BATNA), nie zapominając, że znajomość najlepszej alternatywy partnera jest tak samo ważna jak własnej. Znając BATNA możemy wynegocjować więcej, bo koszt braku porozumienia nie jest dla nas już tak wysoki. Po wyznaczeniu najlepszych alternatyw, określmy, na podstawie specyfiki branży i interesów stron, kwestie negocjacyjne – sprawy, względem których będziemy chcieli podjąć wiążące decyzje. Dla każdej kwestii przygotowujemy argumentację. Argumenty powinny być niezależne od woli stron, dobrze uzasadnione i zrozumiałe dla naszego partnera. Jeśli naszym argumentem będzie ograniczony budżet, możemy usłyszeć: „porozmawiaj z osobą decyzyjną, czy może zrobić przesunięcie między pozycjami w budżecie, bo my na takie warunki się nie zgodzimy”. Ale jeśli powołamy się na inflację, zmianę kosztów surowców czy zmianę kursu walut, partner nie będzie mógł tego zanegować. Dopiero po przygotowaniu interesów, BATNA partnera, kwestii negocjacyjnych i argumentacji tworzymy ofertę wstępną. To podstawowy proces przygotowania się do negocjacji, który powinien zająć nam najwięcej czasu. Jeżeli jest dobrze zrobiony, a partner jest równie dobrze przygotowany, czas który spędzimy na rozmowach będzie znacznie krótszy, a ustalenia zdecydowanie lepsze.
 

Nieznajomość branży szkodzi
 

Ogromne znaczenie ma także znajomość branży. Bez branżystów w zespole, negocjacje skazane są na porażkę. Nawet najlepszy negocjator, nie rozumiejąc branży, może popełnić błędy, składając propozycje, które w danej dziedzinie są nie do przyjęcia. Partner widzi, że ma po drugiej stronie kompletnie nieprzygotowaną osobą i zaczyna to wykorzystywać. Uniwersalny negocjator nie zna żadnej branży na tyle, by mógł rozumieć prawo, które w niej rządzi, kwestie, które należy zgłosić do negocjacji czy relacje, jakie panują pomiędzy podmiotami. – Stosując jednak pewien proces myślowy, umie zadać właściwe pytanie we właściwym czasie osobom, które doskonale znają tę dziedzinę, i na podstawie tych pytań uporządkować proces przygotowania i prowadzenia negocjacji – mówi Nikolay Kirov. Co ważne, pewne techniki w niektórych branżach działają, a w innych nie. Dlatego na szkoleniach, szczególnie tych organizowanych dla firm, specjaliści nie wykorzystują przykładów z branży, z której pochodzą uczestnicy kursu. – Jeżeli przytoczymy case, który ich dotyczy, skoncentrują się na samym przypadku i od razu będą wykazywać, że brakuje pewnych informacji. Tym samym skoncentrują się na produkcie lub usłudze, z którą są związani emocjonalnie na co dzień w pracy, a nie na zrozumieniu konkretnej techniki albo zbudowaniu własnych umiejętności negocjacyjnych – wyjaśnia ekspert. Taki case pokazuje bowiem tylko wycinek negocjacji, nie da się w nim zawrzeć wszystkich istniejących zależności. – Już w połowie lat 80-tych Profesor Robert Rządca przeniósł z Harvardu metodę, według której gry symulacyjne stosowane na szkoleniach z negocjacji powinny być dalekie od naszych codziennych doświadczeń, bo tylko wtedy przestajemy się utożsamiać z sytuacją i zaczynamy nabywać nowe umiejętności – podsumowuje.
 

Warto pamiętać, że w momencie podpisania kontraktu zaczyna się proces jego realizacji, podczas którego – w wyniku dodatkowych ustaleń czy zmian w otoczeniu – mogą następować renegocjacje. – Negocjacje kończą się dopiero wtedy, gdy projekt jest zakończony, rozliczony, a strony się rozchodzą – zaznacza Nikolay Kirov. Często jednak partnerzy, jeszcze w czasie trwania pierwszego kontraktu albo w momencie jego zakończenia, podpisują nową umowę na kolejny projekt. W dzisiejszym biznesie rzadko mamy do czynienia z jednorazowymi transakcjami kupna-sprzedaży, często nawiązujemy długookresowe relacje. Negocjacje zaczynają się więc wraz z pojawieniem się potrzeby, którą chcemy zrealizować, i tak naprawdę mogą nigdy się nie zakończyć. Ale aby tak było, już na samym początku należy przede wszystkim dobrze się do nich przygotować.

 
 
Nikolay Kirov – Dyrektor ds. Inicjatyw Strategicznych i Programów Edukacyjnych, Center of Excellence Akademii Leona Koźmińskiego; Członek Zarządu Strategic Negotiators. Sp. z o.o.; Członek Kolegium Redakcyjnego czasopisma „Management and Business Administration. Central Europe“; Specjalizuję się w projektowaniu programów rozwojowych dla firm i instytucji.

 
 

źródło: RedPen

 

Image courtesy of stockimages/FreeDigitalPhotos.net

 

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

      Skomentuj

      Share This
      HRstandard.pl
      Login/Register access is temporary disabled