Szkolenia mają tylko 10% wpływu na rozwój menedżerów w porównaniu z innymi działaniami– 3 paradoksy rozwojowe. Wyniki badań dowodzą, że szkolenia menedżerskie mają jedynie 10% wpływ na rozwijanie umiejętności managerskich. Największy wpływ, bo aż 70% mają właściwie dopasowane zadania rozwojowe w miejscu pracy managera.
Paradoks 1: Im więcej czasu menedżer spędzą na szkoleniach tym ma mniej efektów?
Paradoksem pierwszym jest to, iż istnieje silne przekonanie, że im więcej czasu menedżer spędza na szkoleniu bądź coachingu, tym będzie bardziej rozwinięty. Jest to nieprawda. Spójrzmy po kolei, dlaczego tak się dzieje: standardowe szkolenie managerskie odbywa się poza naturalnym środowiskiem pracy. W efekcie menedżerowie wracają z głową pełną rozmaitych teorii oraz narzędzi przepracowanych zwykle podczas scenek szkoleniowych. Codzienna praca to już inna historia i dla wielu przeszkolonych managerów największą trudnością jest przełożenie teoretycznego szkolenia na codzienną praktykę. Nie dzieje się tak dlatego, że menedżer to ktoś leniwy, po prostu nie ma odpowiednich kompetencji do przekładania teorii na praktykę. Wynika to z faktu, iż nie każdy manager jest trenerem, czy coachem co często przyjmuje się za pewnik, który jednak jest zbyt odważnym założeniem. Menedżerowie najlepiej uczą się w swojej pracy, gdy widzą, że to jak pracują przynosi konkretny rezultat, a więc to zadania rozwojowe w ich pracy pełnią najważniejsza rolę w ich rozwoju.
Patrząc ekonomicznie, menedżer który zbyt często uczestniczy w szkoleniach i coachingach generuje realną stratę finansową dla organizacji. Nie zarządza ludźmi, nie realizuje celów biznesowych. Nie bez powodu dlatego w procesach rekrutacyjnych wolimy bardziej doświadczonych menedżerów od tych bardziej przeszkolonych.
Paradoks 2: Osoby odpowiedzialne za rozwój managerów ignorują podstawowe fakty.
Celem osób odpowiedzialnych za rozwój menedżerów powinien być rozwój a obecnie jest to najczęściej robienie wielu szkoleń i coachingów. Skuteczność szkoleń menedżerskich polega zbyt często na wierze, że „działają”, jednak jeśli przyjrzymy się profesjonalnym badaniom to okaże się, że wiara ta jest złudna. Center for Creative Leadership1 przeprowadziło metaanalizy (zbiorcze analizy statystyczne) badań światowych z zakresu skuteczności różnych podejść do rozwoju wysoko-efektywnych menedżerów. Badania objęły lata 1981 – 2010 i stanowią obecnie najobszerniejszy dostępny zbiór rekomendacji do budowania programów rozwojowych. Z badań wynika jednoznacznie, że istnieją 3 grupy czynników, które najbardziej pomagają menedżerom się rozwinąć. Ich procentowy rozkład ważności wygląda następująco:
70-20-10 From Research to Rules to Real World Practices, Cindy McCauley, A presentation for the Council of Learning, Development and Organizational Performance, January 25, 2012
Co to oznacza w praktyce?
Jeśli budżet na rozwój danego managera w organizacji wynosi przykładowo 20 000 zł rocznie, to efektywne alokowanie środków finansowych wygląda w następujący sposób:
– 14 000 zł – budżet na opracowanie optymalnych zadań rozwojowych dopasowanych do zadań, narzędzi oraz profilu osobowościowego danego managera
– 4 000 zł – budżet na opracowanie/wdrożenie narzędzi wymiany doświadczeń pomiędzy managerami
– 2 000 zł – budżet na działania szkoleniowe.
Proponowane kwoty mogą się nieco różnić, jednakże aby efektywnie rozwijać managerów warto zachować odpowiednie proporcje. Cytowane osobiste doświadczenia i tzw. techniki zdarzeń krytycznych, czyli widowiskowe warsztatowo psychodramy, nie odgrywają jednak istotnej statystycznie roli w rozwoju menedżerów.
Paradoks 3: Magiczny zwrot finansowy ze szkolenia.
Czy szkolenie się zwróciło? Czy menedżer wraz z zespołem pracuje w jakiejkolwiek kategorii lepiej po szkoleniu niż przed nim? Czy dzięki szkoleniu firma więcej zarabia bądź zaoszczędza?
To są podstawowe pytania jakie zadaje sobie biznes w momencie podejmowania jakichkolwiek decyzji inwestycyjnych. Rozwój managerów jest także inwestycją i naszym zdaniem właśnie w sposób biznesowy należy podchodzić do tej sprawy. Rzeczywistość jest jednak nieco inna: dział HR inwestuje środki w szkolenia, a rezultat jaki jest mierzony to: średnia z ankiet szkolenia na poziomie np. 4,8 (skala 1 do 5) z której można dowiedzieć się, że trener był bardzo miły, kompetentny a wiedza i umiejętności ze szkolenia „są przydatne na moim stanowisku pracy”. Czy to jest wystarczająca informacja biznesowa? Okazuje się, że dla wielu firm niestety tak. Naszym zdaniem pora to zmienić i przejść na wskaźniki biznesowe. Obrazują one efekty inwestycji na poziomie konkretnych wartości pieniężnych lub wskaźników efektywnościowych (np. krótsze i bardziej treściwe prowadzenie zebrań).
Jak wykorzystać zasadę 70-20-10 aby skutecznie rozwijać menedżerów?
Po pierwsze program 70-20-10 nie jest coachingiem. Żadna znana nam szkoła coachingu nie przygotowuje coachów to rozumienia organizacji, lecz zwykle do umiejętnego zadawania pytań. Praca konsultanta, polega na doradztwie w sytuacji zadaniowej dla konkretnego stanowiska pracy uwzględniając specyfikę psychologiczną danego menedżera. Skuteczne rozwijanie menedżerów koncentruje się na zindywidualizowanej pracy, którą poprzedza rzetelna diagnoza profilu danego managera. Managerowie różnią się od siebie temperamentem, osobowością, preferowanymi technikami wpływu na ludzi oraz wyznawanymi wartościami.. W takim podejściu menedżer ma wyznaczane zadania przez konsultanta, a każde z nich ma konkretny cel rozwojowy np. zwiększenie marży w danej grupie handlowców, zmniejszenie ilości błędów itp.. Dzięki takiej metodologii rezultat pracy jest mierzalny i proces rozwoju odbywa się w naturalnym środowisku pracy menedżera. Można taką pracę nazwać on the job training, gdyż dochodzi do pracy na „żywym organizmie”. Przewaga programów rozwojowych stosujących zasadę 70-20-10 wynika głównie z tego, że menedżer pracuje nad tym co go motywuje i poprawia wyniki zarówno jego samego, jak i jego zespołu. Skuteczne i nieskuteczne działania są od razu widoczne. Tutaj nie ma możliwości „schowania się” albo jest się skutecznym albo nieskutecznym, co weryfikują wyniki codziennej pracy.
Autorzy: Mieszko Maj, Dariusz Ambroziak – Instytut Analiz im. Karola Gaussa sp. z o.o.
