Badania przeprowadzone przez Corporate Leadership Council (2008) wykazały, że pracownik zaangażowany daje z siebie 57% wysiłku więcej niż niezaangażowany. Dziesięcioprocentowy wzrost zaangażowania powoduje 6 procentowy przyrost wkładu pracy, który przekłada się na 2-procentowy wzrost wyników.
Z kolei badania K. Ayers, zajmującej się od paru lat problematyką wzrostu zaangażowania w pracę, wskazują na to, że 35% kosztów osobowych firm jest zupełnie bezproduktywnych z powodu braku zaangażowania.
Z badań Instytutu Gallupa przeprowadzonych w ubiegłym roku wynika, że relacja pracowników zaangażowanych do niezaangażowanych, w firmach będących liderami rynkowymi, wynosi 9.5/1. Tymczasem w firmach uzyskujących przeciętne wyniki, na jednego niezaangażowanego pracownika przypada 1,8 zaangażowanego w 
pracę. Te same badania wskazują na istotne różnice w poziomie zwrotu na akcjach. Firmy o wysokim wskaźniku zaangażowania pracowników uzyskują 3.9 – krotnie większy zwrot na akcji (EPS).
Instytut Gallupa, podsumowując swoje badania, oszacował, że brak zaangażowania pracowników powoduje straty w produktywności na poziomie 46%. W przypadku gospodarki Stanów Zjednoczonych oznacza to stratę w wysokości ok. 300 bilionów $ rocznie.
Ile kosztuje brak zaangażowania w pracę, w typowej polskiej firmie?
Załóżmy, że typowa polska firma uzyskała w badaniu zaangażowania, naszym kwestionariuszem EEQ, najczęściej występujący rozkład wyników: pracownicy aktywnie zaangażowani w pracę – 9%, pracownicy zaangażowani – 23%, pracownicy niezaangażowani – 50%, pracownicy aktywnie niezaangażowani – 18%. Załóżmy też, że w typowej polskiej firmie zatrudniającej 100 osób średni koszt osobowy jednego stanowiska pracy wynosi 40 000 zł rocznie, co daje 4 mln w perspektywie całej firmy.
Jeżeli pracownik zaangażowany zapewnia swojej firmie 100% rezultatów, a pochłonięty pracą 150%, niezaangażowany – 50%, a aktywnie niezaangażowany – nie więcej niż 30% (badania wskazują, że to jest jeszcze mniej), to brak zwrotu na kosztach osobowych wynosi rocznie 1,3 mln, co stanowi 32% poniesionych wydatków.
Jeżeli średnie wynagrodzenie wraz z dodatkami w Waszej firmie jest wyższe niż 2 700 (założone w wyliczeniach), to powiększcie proporcjonalnie stracony koszt na każdych stu pracownikach.
Na czym polega różnica między motywacją a zaangażowaniem?
W ostatnim półroczu, w prasie branżowej ukazało się wiele interesujących wypowiedzi na temat zaangażowania pracowników. Nie trudno dostrzec, że towarzyszy im różne rozumienie tego pojęcia. Czy różnice te mają jakiekolwiek znaczenie dla praktyki biznesowej? Otóż tak. To, jak definiujemy zaangażowanie, ma wpływ na to, co badamy i jakiego typu działania projektujemy w celu zwiększenia zaangażowania w pracę.
Ostatnie 15 lat badań nad motywacją pokazało, że wszystko to, na czym koncentrowaliśmy się rozwijając satysfakcję pracowników, nie ma większego wpływu na angażowanie się w pracę.
Wynagrodzenie, warunki pracy, dodatkowe świadczenia, czyli czynniki zewnętrzne, są istotne dla przyciągnięcia pracowników do firmy, natomiast nie mają większego znaczenia dla poziomu satysfakcji w trakcie zatrudnienia. Czynniki te mogą spowodować wyłącznie niezadowolenie z pracy lub brak niezadowolenia. Nie wpływają więc na poziom motywacji, a tym samym na angażowanie się w pracę.
Czynniki takie jak: uznanie, możliwość realizacji własnych aspiracji, czy chociażby sama praca jako wartość – nazywane czynnikami wewnętrznymi – wpływają na poczucie satysfakcji z pracy lub jej braku. Są zatem kluczowe dla powstania motywacji.
Przyjęta przez nas metodologia badania zaangażowania oraz projektowania programów rozwoju zaangażowania odwołuje się do teorii Kahna.
Wyróżnił on trzy wymiary motywacji (energii): fizyczny, poznawczy i emocjonalny. Każdy wymiar może dotyczyć różnych sfer naszego życia. Każdy z nich może też funkcjonować osobno i osiągać różne natężenie. Jednak, dla powstania zaangażowania, konieczne jest wystąpienie wszystkich trzech wymiarów. Skupienie energii zarówno fizycznej, poznawczej, jak i emocjonalnej na wykonywanej pracy, daje efekt „pochłonięcia” pracą, pasji pracy. Zaangażowanie jest więc wypadkową wszystkich trzech wymiarów.
Kahn sformułował pięć warunków, od których zależy, czy wszystkie wymiary wystąpią w tym samym czasie i natężeniu.
- Pierwszym z nich jest poczucie psychologicznego bezpieczeństwa, dzięki któremu pracownik nie doświadcza obaw o swój status czy karierę.
- Drugim – poczucie sensu roli, dzięki któremu pracownik rozumie znaczenie swojej pracy i jej wpływ na wyniki osiągane przez firmę.
- Trzecim – poczucie dostępności, dzięki któremu pracownik jest przekonany, że dysponuje niezbędnym potencjałem do dobrego wykonania swojej pracy.
- Czwartym – postrzeganie organizacyjnego wsparcia, dzięki któremu pracownik wierzy, że wartości, na których oparto zarządzanie, będą wzmacniały jego efektywność.
- Piątym – osobisty kontrakt, rodzaj wewnętrznego zobowiązania, dzięki któremu pracownik wierzy w sprawiedliwość wymiany i wzajemną lojalność.
Budowanie warunków do powstania zaangażowania polega zatem na określeniu czynników, dzięki którym warunki zostaną spełnione.
Wybór przyjętych przez nas czynników został zdeterminowany wynikami badań empirycznych nad motywacją, zaangażowaniem oraz tzw. „obywatelstwem organizacyjnym”, prowadzonych w okresie ostatnich 15 lat.
Główne czynniki angażowania się w pracę
Część czynników wpływających na poziom zaangażowania, kształtowana jest przez firmę, a część wyznaczają cechy osobowe pracowników.
W tym artykule koncentrujemy się na przedstawieniu tych, które muszą zaistnieć w firmie, aby uzyskać wzrost poziomu zaangażowania w pracę.
1 Organizacja pracy
Najbardziej podstawowy i oczywisty czynnik dotyczy dopasowania umiejętności do zadań. Pracownik posiada kluczowe kompetencje do realizacji zadań, co oznacza, że wie, jak je wykonać i rozumie oczekiwania sformułowane wobec jego pracy.
Innym czynnikiem jest zapewnienie niezbędnych warunków. Pracownik posiada potrzebne narzędzia i materiały. Może nie warto byłoby wspominać o tak oczywistym czynniku, gdyby nie to, że częstym skutkiem działań zmierzających do optymalizacji wydatków, jest pozbawienie części pracowników odpowiednich warunków realizacji ich zadań. Tego typu decyzje często dotyczą likwidacji dostępu do określonych narzędzi zamiast zmiany warunków ich udostępnienia.
Następnym czynnikiem jest możliwość wykorzystywania różnych umiejętności oraz rozwijania nowych kompetencji. Uzyskujemy ją poprzez zapewnienie dostatecznie szerokiego zakresu zadań na stanowisku pracy.
W wielu dużych firmach stanowiska projektowane są zgodnie z zasadą tzw. wąskiej specjalizacji, która doprowadza w krótkim czasie do rutyny, uniemożliwia dostrzeganie wpływu rezultatów własnej pracy na efektywność i jakość pracy innych pracowników.
Ostatnim czynnikiem z tej grupy jest optymalna organizacja procesów i procedur, sprzyjająca osiąganiu założonych rezultatów. Brak organizacyjnego nawyku lub metod stymulujących systematyczne doskonalenie wewnętrznych procesów i metod pracy, utrzymuje nieefektywne rozwiązania i daje przyzwolenie dużym grupom pracowników na wykonywanie swojej pracy w niezmieniony sposób, przez całe lata.
2 Rozumienie sensu własnej roli
Pracownik, który dostrzega powiązanie własnej pracy z rezultatami osiąganymi przez zespół oraz realizacją celów strategicznych firmy, wybiera najbardziej optymalne metody pracy, uwzględnia terminy, dąży do spełnienia założonych standardów, zarówno efektywnościowych, jak i jakościowych. Dostrzeganie wpływu własnej roli na wyniki firmy stymuluje bieżące doskonalenie jakości i efektywności. Za brak tego typu zachowań częściowo odpowiadają czynniki omówione w pierwszym punkcie, ale drugą przyczyną jest brak poczucia wpływu własnej pracy na wyniki osiągane przez firmę.
W wielu firmach proces planowania celów oraz projektowania metod pomiaru poziomu ich realizacji, kończy się na stanowiskach raportujących do Zarządu. Tymczasem każde stanowisko w firmie tworzone jest w określonym celu. Powiązanie tego celu oraz jego rezultatów ze stanowiskami współpracującymi oraz nadrzędnymi jest warunkiem sine qua non zbudowania świadomości wpływu pracy na bieżące i strategiczne cele firmy.
Świadomość wpływu własnej pracy na rezultaty firmy jest kluczowym element rozwijania w pracownikach wewnętrznego poczucia tzw. sprawstwa – poczucia osobistego wpływu na wyniki, który z kolei ma decydujące znaczenie dla przekonania o własnej skuteczności.
Najczęściej stosowaną w praktyce i jednocześnie najprostszą metodą jest kaskadowanie celów z poziomu strategii firmy aż do… podstawowego stanowiska, z uwzględnieniem stanowisk operacyjnych i produkcyjnych.
3 Podstawowe relacje
Jest to grupa czynników najsilniej wpływających na poziom psychologicznego bezpieczeństwa pracowników. Czynniki te wyznaczają poziom zaufania we wzajemnych relacjach, poczucie bycia traktowanym fair. Mają decydujący wpływ na współpracę w zespołach, wzajemne wspieranie się w realizacji zadań, inicjatywę oraz stymulowanie kreatywności.
Relacje oparte na zaufaniu zarówno z przełożonym, jak i współpracownikami są jednym z podstawowych warunków zaangażowania, bez którego pozostałe czynniki nie przyniosą oczekiwanych rezultatów.
W tej grupie czynników znajduje się również percepcja sprawiedliwości rozwiązań i procedur. Postrzeganie ich, przez pracowników, jako powszechnie obowiązujących, stwarzających im równe wymagania i szanse, jest ważnym wyznacznikiem sprawiedliwości zasad oraz fair play, a tym samym zaufania do wyższego menedżmentu.
4 Stały rozwój
Budowanie w pracownikach poczucia stałego rozwoju jest kolejnym czynnikiem wpływającym na zaangażowanie. Wewnętrzny „przymus” rozwoju z jednej strony, a z drugiej – warunki do zdobywania nowej wiedzy i umiejętności stymulują nie tylko efektywność, innowacyjność, ale i potrzebę coraz wyższych osiągnięć. Ważną rolę w tym procesie pełni inspirujące zarządzanie. Czynniki te najsilniej wzmacniają poczucie psychologicznej dostępności oraz przekonanie o organizacyjnym wsparciu.
5 Aspiracje firmy i pracowników
Firmy stawiające sobie ambitne cele i dbające o ich zrozumiałe komunikowanie, budują w pracownikach przekonanie, że wraz z poprawą sytuacji firmy, będzie zmieniała się ich osobista sytuacja. Oczywiście, nie bez znaczenia jest również możliwość realizacji ambicji związanych z rozwojem osobistej kariery. Ważnym czynnikiem, w tej grupie, jest komunikowanie wizji i długookresowych celów firmy, które rozszerzają perspektywę myślenia i działania pracowników. Pozwalają im tworzyć wizję własnego sukcesu i wierzyć, że osiągną go pracując na rzecz sukcesu firmy. Czynniki z tej grupy wzmacniają budowanie wewnętrznych zobowiązań.
6 Przynależność organizacyjna
Tworzy więź emocjonalną ze swoim środowiskiem pracy, buduje dumę z pracy w firmie. Dzieje się tak dzięki internalizacji wartości firmy oraz identyfikacji z jej celami. „Obywatel” swojej organizacji to pracownik, który w niej jest, bo tego chce; w przeciwieństwie do pracownika, który potrzebuje gdzieś być.
Firma, jako miejsce pracy, może więc być postrzegana jako najlepsza opcja z możliwych lub jako jedna z wielu opcji, bez względu na to, czy zmiana pracy jest realna, czy też nie. W drugim przypadku, wymiar emocjonalny w relacji pracownik – pracodawca nie istnieje.
Poczucie przynależności organizacyjnej wzmacnia odpowiedzialność za wyniki własnej pracy oraz wyniki zespołu i firmy. Zwiększa otwartość na zmiany oraz odporność na stres i różne niedogodności. Czynniki z tej grupy wzmacniają poczucie sensu swojej roli oraz gotowość do tworzenia wewnętrznych zobowiązań.
Podsumowanie
Przedstawione zestawienie głównych czynników wpływających na zaangażowania, wskazuje trzy zasadnicze obszary doskonalenia organizacji.
Pierwszy – dotyczy definiowania struktur organizacyjnych, projektowania ról oraz zadań na poszczególnych stanowiskach.
Drugi – rozwoju transformacyjnego przywództwa u menedżerów, ukierunkowanego na wizjonerstwo, budowanie zaufania, inspirowanie.
Trzeci – rozwoju organizacyjnego leadership’u, czyli koncentracji na planowaniu strategicznym, wyznaczaniu priorytetów oraz upowszechnianiu wizji i kluczowych wartości.
Autor: Jadwiga Chabior, Wiceprezes Zarządu, HR-Serwis.pl Sp. z o.o.
www.hrmobilny.pl
