Jak wynika z badania przeprowadzonego przez firmę szkoleniowa Exertus Sp. z o.o. wśród 300 pracowników różnych firm, podwładni otrzymują od swych przełożonych znacznie więcej, niż de facto oczekują. Precyzyjne delegowanie i wyznaczanie powierzonych zadań, udzielanie informacji zwrotnej czy włączanie pracownika w ustalenia celów jego zadań to tylko niektóre zagadnienia w których oczekiwania pracowników nie są spełniane przez ich menedżerów.
Badania zostało prowadzone w dwóch grupach: średniej kadry menedżerskiej podlegającej wyższej kadrze menedżerskiej oraz wśród pracowników niebędących menedżerami i podlegających średniej kadrze menedżerskiej. Metryka respondenta odnosiła się wyłącznie do zaznaczenia stanowiska, co pozwoliło na odniesienie się do wyników w podziale na dwie grupy – ocenę wobec średniej i wyższej kadry menedżerskiej. Przebadanych zostało ponad 300 osób, z czego do badania weszło 300 ankiet (pozostałe były niepełne lub niewłaściwie wypełnione). 203 osoby stanowiły kadrę liniową oceniającą Średnią Kadrę Menedżerską, a 97 Średnią Kadrę Zarządzającą oceniającą Wyższą Kadrę Menedżerską.
Wyniki zostały opracowane na poziomie zbiorczym, czyli suma wyników w poszczególnych punktach w ankietach oczekiwań została porównana z sumą wyników w analogicznych punktach z ankiety oceny realizacji.
Wyniki sumaryczne w obszarach wskazują na dwa pola niezgodności – działania, które podwładni uznają za niewystarczające względem oczekiwań i ważności oraz działania, które są oferowane przez menedżerów w nadmiarze względem oczekiwań podwładnych.
W obszarze oczekiwań niespełnianych przez menedżerów jest duża grupa zachowań, które można zakwalifikować do działań coachingowych menedżera, takich jak: rozmowy o celach, włączanie pracownika w uzgadnianie planów działań, samodzielne znajdowanie pomysłów na działania, rozszerzanie odpowiedzialności, ustalania kryteriów oceny działań czy systematycznych rozmów monitorujących.
Kolejnym obszarem, gdzie widoczny jest niedobór w spełnieniu oczekiwań to obszar przekazywania informacji i budowania świadomości biznesowej podwładnych. Dotyczy to tematów takich jak: komunikowanie celów organizacji, określania celów pracy pracownika czy ustalania roli pracownika w realizacji celów organizacji.
Następne terytorium niedoboru, to elementy związane z obszarem stawiania wymagań i rozliczania z ich realizacji. Głównymi obszarami wykazującymi znaczne luki są takie kwestie, jak uzgadnianie celów i planów działań, określanie odpowiedzialności i uprawnień, ustalanie kryteriów oceny wykonania uzgodnionych działań czy precyzyjnego delegowania zadań.
Mamy też znaczne pole do przemyśleń w obszarze wspierania pracowników w realizację celów, w działaniach czy wykonywaniu zadań. Obszary do rozwoju kompetencji menedżerskich w tym zakresie dotyczą głównie udzielania informacji zwrotnej, wyrażania uznania, bieżącego monitorowania działań, delegowania zadań, systematycznych rozmów czy dbania o kompetencje niezbędne do danego działania.
Druga grupa rozbieżności oczekiwań wobec menedżerów względem ich działań dotyczy działań nadmiarowych w stosunku do potrzeb pracowników. I tak w zestawieniu sumarycznym mamy nadmierny dyrektywizm menedżerów w wyznaczaniu zadań, czyli blokowanie samodzielności podwładnych. Wygląda na to, że nasz rodzimy menedżer uznaje, że sam najlepiej wie, co należy robić w każdym z odcinków kompetencji pracownika i potrzebuje bardziej wykonawców swoich pomysłów na działania, niż pomysłów zespołu. W badaniu widać wyraźnie pokłosie idei bycia skutecznym menedżerem, która do niedawna królowała w zarządzaniu. Obecnie wprowadzana jest w zarządzanie ludźmi filozofia bycia menedżerem skutecznego zespołu, która propaguje uruchamianie potencjału zespołu do samodzielnego myślenia i odpowiedzialności za podejmowane działania, w miejsce dyrektywnego wyznaczania zadań i posiadania przez menedżerów rozwiązań na większość problemów.
Poprzednia filozofia przypomina sterowanie zespołem „na pilota”, z wyraźnym zanikiem udziału mózgów podwładnych. Jak widać w badaniu ludzie chcą używać swoich mózgów i proszą o taką szansę. Filozofia zarządzania „na pilota” przynosi kolejną tendencję polegającą na braku zaufania i przeroście kontroli, co zostało wskazane przez uczestników w badaniu. Mamy tu wyraźne zjawisko reguły konsekwencji, czyli zasady sprawdzania przez szefa wykonania jego własnych poleceń. Natura ludzka jest skonstruowana zupełnie „pod prąd” takich działań, gdyż ludzie najchętniej realizują własne pomysły i to bez potrzeby nadzoru śledczego.
Frywolnym wnioskiem, jaki można wysnuć z tego badania oraz odnieść do naszej obserwacji ze szkoleń jest konkluzja, że dobry menedżer powinien być leniwy i wisieć na eukaliptusie patrząc jak doskonale pracują jego mrówki znające swoje role, cele i zadania. My mamy sytuację odwrotną – mrówczo zapracowany menedżer zachęca i zmusza do działania leniwce wiszące na gałęziach, odurzone aromatem olejków eterycznych wydobywających się z laboratorium pakietów socjalnych, systemów zachęt finansowych oraz imprez rozrywkowo-integracyjnych. Co sprytniejsze leniwce są ukryte za dużym liściem realizacji planu, bo ludzi nic tak nie ogranicza w działaniu, jak plany, ale o tym nie będziemy teraz pisać, bo to długi i obrazoburczo brzmiący temat – ocenia Beata Borucka, Dyrektor Merytoryczny firmy Exertus
Jeżeli chodzi o różnice w wynikach oceny średniej i wyższej kadry zarządzającej, to generalnie luki w oczekiwaniach i ich zaspakajaniu są nieco mniejsze, choć dotyczą identycznych obszarów tematycznych. W temacie uzgadniania planów działań mamy podobny poziom potrzeb pracowników, a mniejszy poziom realizacji tego oczekiwania przez menedżerów wyższego szczebla. Podobną sytuację mamy także w obszarze precyzyjnego delegowania zadań, co oznacza, że wyższa kadra menedżerska wykazuje znamiona arogancji wobec precyzyjnego komunikowania oczekiwań wobec podwładnych. Zjawisko to potwierdzają także opinie uczestników wypowiadane podczas szkoleń. Działa tu często reguła obawy „wyjścia na idiotę” w oczach wyższego menedżera i, w ramach obrony, udawania, że wszystko jest jasne. Znany i powszechny jest syndrom „rozumku żegnaj” przed obliczem najjaśniejszego.
– Dla uzyskania pełnego obrazu oczekiwań menedżerów i podwładnych należałoby ocenić, jakie są oczekiwania menedżerów wobec podwładnych oraz jaki jest poziom spełnienia tych oczekiwań. – mówi Beata Borucka, Dyrektor Merytoryczny firmy Exertus. – Obraz ten należałoby określić w oparciu o analogiczny zestaw pytań badawczych zadanych menedżerom.
Firma Exertus rozpoczęła już przygotowania do takiego badania.
Pełne badanie do pobrania tutaj.
Źródło: Exertus
