Częstym dylematem, z którym spotykam się w rozmowach z menedżerami jest trudność w zrozumieniu wpływu rozwoju przywództwa w firmach na długofalowy sukces przedsiębiorstwa. Jeszcze trudniej zrozumieć jak satysfakcja z pracy pracowników przekłada się na poziom lojalności klientów wobec marki czy firmy. W takiej sytuacji zwykle przedstawiam pewien ciąg logiczny. Zaczyna się on od zastanowienia się nad celem działania każdego przedsiębiorstwa.
Misję i wizję mają różne organizacje, jednak to co odróżnia firmy od organizacji non-profit to cel jakim jest generowanie zysku dla właścicieli. Jeszcze lepiej jeśli ten zysk jest pochodną wzrostu w długiej perspektywie. Jeśli tak zdefiniujemy punkt wyjścia tego ciągu logicznego to w następnym kroku należy zapytać kto przynosi obroty i zyski firmie*. W długiej perspektywie jest to zawsze klient.
A dokładniej lojalny klient. Poziom lojalności klienta jest pochodną jego bardzo wysokiej satysfakcji z przeżyć, jaki ma on w kontakcie z daną marką. A przeżycia te z kolei są efektem takich a nie innych zachowań pracowników firmy. I to często tych pracowników na samym dole firmowej hierarchii.
Skoro tak, to co wpływa na to jak zachowują się pracownicy? Poza posiadanym potencjałem (rozumianym jako suma umiejętności i wewnętrznej motywacji, którą ma dany człowiek) przede wszystkim decyduje o tym satysfakcja pracownika. A ta jest pochodną przeżyć jakie dostarcza mu kontakt z bezpośrednim przełożonym. Owszem, ludzie przychodzą do firmy a odchodzą od bezpośredniego przełożonego. I tak na początku łańcucha pojawia się magiczne słowo: PRZYWÓDZTWO.
Przywódca Kowalski
Jeśli przywództwo jest kluczowe dla sukcesu każdej firmy to warto zadać sobie pytanie czym jest przywództwo? Otóż definicji jest wiele. Jednak wszystkie sprowadzają się do prostej konkluzji. Przywództwo to zdolność do poprowadzenia ludzi za sobą. Nie ważne czy jesteś formalnym przełożonym czy też nie. Bo przywódcą nie można nikogo mianować. Jest to wybór. Indywidualna decyzja każdego czy będzie przywódcą dla innych osób.
I tu najczęściej pada pytanie czy w takim razie potrzebny jest jakiś talent? Czy liderem trzeba się urodzić? Odpowiedź, cytując Petera Druckera, brzmi Są urodzeni przywódcy, ale jest ich na tyle mało, że nie mają żadnego znaczenia, gdy patrzymy całościowo na zjawisko przywództwa. Tym bardziej, że firmy coraz bardziej potrzebują silnego przywództwa nie tylko na samym szczycie piramidy, ale na każdym szczeblu menedżerskim. Dużo ważniejsza od talentu jest ciężka praca nad sobą, jako potencjalnym przywódcą. Ci, którzy osiągają spektakularne sukcesy w dowolnej dziedzinie pracują na nie zwykle nie mniej, niż 10.000 godzin. Nie chodzi przy tym o 10.000 godzin na szkoleniach z przywództwa, ale na praktykowaniu zachowań przywódczych.
Nauczyć się przywództwa
Więc jeśli nie talent, to co powoduje, że ludzie za kimś idą? Jedni piszą o pewnych cechach charakteru, takich jak ambicja, odwaga, wytrwałość, optymizm czy uczciwość. Inni wskazują na specyficzne umiejętności, czy sposób osiągania wyników, jak również koncentrację na wynikach. Dążenie do samorozwoju przejawiające się otwartością na inspirację od innych, stawianie sobie wyzwań wymagających wyjścia spoza strefy komfortu, w tym nieunikanie spraw trudnych. Jednak wszystkie te elementy ludzie są w stanie rozpoznać po konkretnych ZACHOWANIACH osoby, którą uznają, bądź nie za lidera. Wystarczy nazwać te zachowania, skwantyfikować je i ich nauczyć. Reszta jest, jak wspominałem na początku, kwestią decyzji danej osoby. Czy mając możliwość zachowa się tak czy inaczej. Innymi słowy czy będzie przywódcą czy też nie.
A więc jakich zachowań nauczać? Zastosowanie któregokolwiek z już funkcjonujących modeli zwykle jest bardzo trudne. Ci, którzy próbowali wdrożyć któryś z modnych w swoim czasie modeli, stosowanych przez firmę matkę o międzynarodowym rodowodzie czy omawianych i promowanych przy okazji krajowych czy międzynarodowych konferencji, wiedzą jak ciężko jest spowodować, aby ludzie zaczęli stosować je w codziennej praktyce. Powód? Zwykle takie modele nie mają nic wspólnego z kulturą organizacyjną danej firmy. Co więcej, nawet jeśli udało się je wdrożyć, zmieniając kulturę organizacyjną (a to nie ukrywajmy wymaga często wielu lat ciężkiej pracy) to ciężko zauważyć wyraźny wpływ na wyniki firmy. Dzieje się tak z prostego powodu: uniwersalny model nie jest odpowiedzią na specyficzne cele strategiczne danej firmy. Co więcej stosując dostępny dla wszystkich, uniwersalny model nie wyróżnimy się na rynku, ani sposobem działania firmy, będącego efektem sztampowego leadershipu, ani choćby kulturą przywództwa na rynku pracownika. A to jest jedno z największych aktualnie wyzwań firm w obecnych czasach walki o lojalnych klientów i najlepszych pracowników.
Facebookowa demokracja
Więc jeśli nie tak to w jaki sposób? Ostatnie lata pokazują wzrost demokratyzacji i partycypacji w kluczowych decyzjach. Dotyczy to nie tylko firm, ale całych społeczeństw i krajów. Jak choćby Islandia, której aktualną konstytucję tworzyli wszyscy mieszkańcy wyspy przy pomocy Facebook’a. W przypadku firm, dzielenie się odpowiedzialnością przez menedżerów zaczyna być krytyczną kompetencją, warunkującą sukces. Zatem jeśli warunkiem skutecznego przywództwa jest jego powiązanie z celami strategicznymi firmy oraz kulturą organizacyjną to wystarczy pójść do pracowników i zadać im dwa pytania:
1. Jakie są cele strategiczne naszej firmy? Jeśli odpowiedź nie jest zgodna z prawdą, to jest to istotna informacja na temat funkcjonowania systemów Performance Management. Zakładamy jednak, że ludzie to wiedzą. Więc drugie pytanie brzmi:
2.Skoro takie są cele strategiczne firmy to czego potrzebujecie od swoich przełożonych, abyście wykonywali swoją pracę najlepiej jak potraficie w celu realizacji tychże celów?
W tej sposób dostaniemy wiele inspiracji dla stworzenia własnego modelu przywództwa, który będzie dużo łatwiejszy do wdrożenia a co najważniejsze szybko przekłada się na oczekiwane rezultaty firmy. Oczywiście wymaga to odpowiedniego systemu szkoleń i wdrożenia kompetencji a także adekwatnego systemy mierników. Ale to już temat na osobny artykuł.
*Powyższy proces, zwany jest “Łańcuchem Serwis – Zysk” (źródło: Harvard Business Review, lipiec 2008, “Putting the Service-Profit Chain to Work”, autorzy: James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. I Leonard A. Schlesinger)
Autor: Darek Dobrzyniecki, Partner i Konsultant w Persona Global Polska
