Oczywistym jest, że bez pracy zespołu pracowników zazwyczaj niemożliwe byłoby wdrażanie opracowanych rozwiązań. Przeważnie, przy realizacji zadań, nie jest to praca zespołowa, a suma działania jednostek. Ważne jest też, że ludzie niezaangażowani w proces analizy problemu i podejmowania decyzji mniej się angażują we wdrożenia, a nawet mogą oporować postrzegając nowe wytyczne jako zmianę skierowaną przeciwko nim.
Można jednak uzyskać efekt synergii i zaangażowania wszystkich członków zespołu włączając ich do pracy nad problemem na każdym etapie – od identyfikowania i definiowania problemu, przez pracę koncepcyjną nad wymyślaniem rozwiązań, aż po zespołowe podejmowanie decyzji. Włączanie zespołu do pracy problemowej ma silny efekt motywujący do pracy – uruchamia myślenie twórcze, rozwija samodzielność i odpowiedzialność pracowników.
Jednocześnie trzeba być świadomym zachodzących w grupie procesów, które mogą zmniejszać lub nawet uniemożliwiać efektywność pracy, np. takich jak:
Konformizm: grupa wywiera na ludzi presję, aby przyjmowali kolektywne standardy bądź normy. Podczas, gdy konformizm może spełniać pożyteczną funkcję pomagając na przykład osiągać consensus, to z drugiej strony uniemożliwia on konstruktywną rozbieżność opinii i może przysłonić grupie prawdziwy obraz rzeczywistości.
Syndrom grupowego myślenia, gdzie ustępstwa zastępują uczciwą komunikację i rzetelny ogląd rzeczywistości. Grupa stanowi jedność, staje się nieczuła na krytykę z zewnątrz i zaczyna wierzyć we własną nieomylność.
Aby zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia tych procesów należy:
• Zachęcać do wyrażania wątpliwości lub krytyki proponowanych rozwiązań;
• Okazywać gotowość przyjmowania takiej krytyki od innych;
• Zachęcać outsiderów do aktywnego uczestnictwa;
• Podchodzić z dużą dozą ostrożności do potencjalnych objawów syndromu grupowego myślenia, np. zaskakującej jednomyślności;
• Rozważać niektóre koncepcje w niezależnych, mniejszych zespołach, które następnie zaprezentują wnioski na forum całej grupy.
Poniżej kilka metod, które warto stosować pracując z zespołem, aby analiza i rozwiązywanie problemów było jak najbardziej efektywne.
Narady problemowe są najczęstszą formą zespołowego rozwiązywania problemów w firmie. Aby były skuteczne bardzo ważne jest dobre, wstępne przygotowanie uczestników a następnie dobrze poprowadzona dyskusja. Po przedstawieniu sytuacji każdy z uczestników powinien krótko przedstawić swoje dane/swój punkt widzenia, a dopiero potem powinna nastąpić dyskusja i (ewentualne) podjęcie decyzji.
Burza mózgów jest najbardziej znaną i najczęściej wykorzystywaną techniką twórczego myślenia. Pomaga ona uwolnić się od „schematyzmów myślenia” odraczając proces oceniania i dając pole nieskrępowanej wyobraźni.
Etapy pracy z grupą metodą Burzy Mózgów”
1. Wprowadzenie do zagadnienia;
2. Rozgrzewka;
3. Właściwa burza mózgów;
4. Ocena pomysłów (warto mieć przygotowane kryteria oceny);
5. Wybór pomysłu/pomysłów do wdrożenia i ustalenie planu działania osób odpowiedzialnych za wdrożenie (jeśli jest to możliwe)
lub/i
6. zachęcenie do dalszego myślenia nad rozwiązaniem, ustalenie metod zgłaszania i oceniania pomysłów.
Mapa myśli stanowi specyficzny rodzaj notowania, pobudzający obie półkule ludzkiego mózgu, w przeciwieństwie do tradycyjnego notowania linearnego. Dzięki użyciu między innymi słów, symboli, kolorów i rysunków uaktywniają się wszystkie ośrodki mózgu, zarówno prawa półkula, odpowiadająca za wyobraźnię, marzenia, postrzeganie przestrzeni, rozpoznawanie kolorów, jak i lewa, której domeną jest logika, linearność, analiza, słowa i liczby. Dzięki temu zapamiętywanie i nauka, ale również planowanie oraz analiza i rozwiązywanie problemów, stają się efektywniejsze, łatwiejsze i przyjemniejsze. Metoda najbardziej efektywna, gdy potrzeba jest zupełnie nowego, kreatywnego podejścia do problemu lub gdy szukamy połączeń między różnymi, pozornie niepowiązanymi obszarami.
„Szkielet ryby” zwany również Diagramem Ischikawy został opracowany przez dr Jarou Ishikawę jako wizualne narzędzie pomocne do analizy problemów. Umożliwia pokazanie, w jaki sposób różne przyczyny wchodzą ze sobą w interakcje i doprowadzają do określonego skutku (problemu). Diagram ten można wykorzystywać m. in. do przedstawienia danych i inicjowania dalszych prac nad rozwiązaniem problemu lub podsumowania pracy grupy.
Metoda 5 razy „dlaczego? ”
Wybieramy symptom od którego chcemy zacząć i zadajemy sobie pytanie „dlaczego dzieje się to a to…” odpowiedzi zapisujemy, po czym zadajemy kolejne pytanie „dlaczego?” (do udzielonych na 1. pytanie odpowiedzi), itd. Należy przy tym unikać obwiniania ludzi a starać się dotrzeć do przyczyn systemowych. Nie zadajemy pytania „dlaczego?” w stosunku do ludzi, gdyż może być ono odebrane jako atak/oskarżenie. Zburzone zostaną wtedy relacje i zwiększy się trudność dotarcia do przyczyn problemu.
