Superwizja, przygotowywanie samplingów, testy oceniające już dawno wrosły w codzienność szkoleniowca. Na przestrzeni kilku lat na rynku szkoleń zmieniło się bardzo wiele. Trenerzy musieli dostosować się do zmieniającego się sposobu postrzegania zarówno szkoleń, jak i ich samych. Rosnące wymagania sprawiły, że również oni wysoko podnoszą sobie poprzeczkę. Tylko tym najlepszym wywindowane oczekiwania nie przeszkadzają. Oni zwyczajnie chcą być w czołówce, bo dla nich praca trenera już dawno stała się sztuką.
Na zlecenie firmy House of Skills w 2009 r. zrealizowane zostało badanie dotyczące oczekiwań dużych i średnich firm wobec dostawców usług szkoleniowo-doradczych na polskim rynku. Jego celem była odpowiedź na pytanie: od czego zależy sukces firmy szkoleniowej? Okazuje się, że jednym z najistotniejszych kryteriów jest osoba trenera. Za najbardziej pożądaną cechę trenera uznano osobowość, a w szczególności, takie jej aspekty jak: ciepło, komunikatywność, charyzmę i zdecydowanie. Tuż za osobowością uplasowały się elastyczność i praktyczna znajomość warsztatu trenerskiego, a także wiedza i doświadczenie eksperckie oraz doświadczenie praktyczne.
Casting na trenera
Wynik badań potwierdzają wysokie oczekiwania odbiorców szkoleń wobec trenera. Osoba prowadząca szkolenie powinna być dopasowana nie tylko pod kątem wiedzy eksperckiej, ale coraz częściej także konstrukcji psychologicznej i osobowości. Nierzadko są to bardzo precyzyjne wymagania, dotyczące profilu trenera. Często firmy planujące przeprowadzenie szkolenia mają bardzo standardowe i sztywne podejście do wyboru szkoleniowca. Zdaniem niektórych najlepszym trenerem do przeprowadzenia np. szkoleń menedżerskich w branży technologicznej, będzie mężczyzna, najlepiej inżynier, o typie umysłowości analitycznej, z kilku lub nawet kilkunastoletnim doświadczeniem menedżerskim w branży technicznej. Poza tym trener taki, według wielu klientów, powinien mieć pragmatyczne podejście, posiadać materiał szkoleniowy najlepiej pozbawiony abstrakcji oraz metafor, za to mocno i dosłownie osadzony w realiach zawodowych uczestników. Zdarzają się również odwrotne sytuacje. Na przykład wybierając szkoleniowca do branży górniczej postanowiono, że dla „złagodzenia obyczajów” w grupie, lepszym wyjściem będzie jeśli trenerem zostanie kobieta. Stwierdzono, że stanowcza trenerka będzie w tym przypadku najlepszym autorytetem. Wszystko zależy więc od specyfiki branży i od indywidualnego podejścia firm zlecających szkolenie.
Osobną kwestią jest sposób wybierania najodpowiedniejszego trenera. Firmy często proszą o przygotowanie kandydatur przynajmniej kilku trenerów z danej specjalizacji. Oprócz tradycyjnego wywiadu kompetencyjnego, w którym analizuje się przede wszystkim portfolio trenerskie, przeprowadzane są samplingi, czyli próbki szkoleniowe. Podczas nich trener przygotowuje i przeprowadza etiudę szkoleniową na małej grupie uczestników. Taką grupę tworzą zazwyczaj reprezentanci docelowej grupy szkoleniowej oraz osoby opiniujące wybór firmy szkoleniowej np. specjaliści z działu HR. Czas trwania samplingu to przeciętnie 30-60 minut, wszystko zależy od uzgodnień klienta i firmy szkoleniowej. Próbka, w zależności od możliwości czasowych, może zawierać zawarcie mini-kontraktu z grupą, krótkie ćwiczenie integrujące i ćwiczenie główne dotyczące tematu szkolenia. Po zakończonych zajęciach przeprowadza się z uczestnikami ankietę oceniającą, a czasami także wywiad skategoryzowany. W zależności od wyników analiz i swoich odczuć klient podejmuje decyzję o wejściu we współpracę z daną osobą. Taką decyzję podejmuje również trener, gdyż sampling jest dla niego momentem sprawdzenie siebie w danej grupie. Jest to także sposobność dopasowania się do jej oczekiwań i źródło wiedzy o poziomie zaawansowania i zmotywowania uczestników.
Istotne w tym kontekście jest również posiadanie świadomości i asertywności trenerskiej, która pozwoli urealnić oczekiwania klienta i rzetelnie go zapewnić, jakie efekty szkoleniowe jesteśmy mu w stanie zagwarantować. Coraz częściej pojawia się w szkoleniach model sucess fee, czyli uzależnienie honorarium od efektów szkolenia. Taka gotowość do gwarancji sukcesu jest być może nowym sposobem na pozyskiwanie klientów przez firmy szkoleniowe.
Wysoko postawiona poprzeczka i trener idealny
Dziś, w miarę rozwoju form profesjonalnej edukacji trenerskiej, przybywa osób z dobrym warsztatem, metodyką pracy szkoleniowej i świadomością psychologiczną procesu grupowego. Poszukuje się trenerów umiejętnie angażujących grupę, mobilizujących do zmiany po szkoleniu, wprowadzających autorskie ćwiczenia i metody pracy. Takich, którzy potrafią łączyć dobry warsztat trenerski z praktycznymi doświadczeniami zarówno uczestników, jak i własnymi. Coraz bardziej popularna staje się również superwizja, czyli omawianie z innym, bardziej doświadczonym trenerem, tego co wydarzyło się podczas szkolenia. W założeniu sesja superwizyjna ma pomóc trenerowi w doskonaleniu swojego warsztatu oraz w zrozumieniu ewentualnych trudności, poprzez wgląd w siebie i uświadomienie sobie własnych ograniczeń lub błędów. Trener nie jest zobowiązany do jej przeprowadzania, aczkolwiek jeśli jej się poddaje, świadczy to o wysokim poziomie świadomości trenerskiej i odpowiedzialności za uczestników.
Elastycznie dostosowujący się do potrzeb uczestników i sytuacji szkoleniowej, inteligentny emocjonalnie, skupiony na swoich uczestnikach, mówiący ich językiem i rozumiejący ich pracę – oto trener idealny. Poza doskonałym wyszkoleniem i metodyką, jest to także nietuzinkowa osoba z niebanalnymi zainteresowaniami, a co najważniejsze wiarygodny człowiekiem, potrafiącym pociągnąć za sobą najbardziej sceptycznie nastawionego uczestnika. Dobry trener proponuje grupie nie tylko potrzebne wiadomości i całe spektrum technik, ale przede wszystkim siebie jako człowieka. Od tego jaki typ osobowości i temperamentu prezentuje, jaki jest jego styl komunikacji i pracy trenerskiej zależeć będzie, czy grupa zaakceptuje go, a tym samym czy szkolenie przyniesie oczekiwane rezultaty.
Vademecum odpowiedzialnego trenera:
– projektowanie autorskich, niepowtarzalnych metod szkoleniowych (gier, ćwiczeń symulacyjnych);
– uczenie problemowe a nie sekwencyjne, praca na przykładach;
– wzbudzanie motywacji do szkolenia i zaangażowania w grupach trudnych, zdemotywowanych, źle doświadczonych szkoleniowo czy przetrenowanych;
– projektowanie zadań poszkoleniowych, postestów wiedzy, przeprowadzanie indywidualnych sesji rozwojowych z informacją zwrotną po szkoleniu;
– obserwacja uczestnicząca np. wizyta u klienta po szkoleniu w celu sprawdzenia i utrwalenia wiedzy uczestników;
– przeprowadzanie ewaluacji szkoleń metodą ROI (wyliczenie wskaźnika zwrotu z inwestycji).
Źródło: Grupa Job
