Sztukę autoprezentacji mają opanowaną do perfekcji, ich dokumenty aplikacyjne są niczym wzorzec z Sevres, znają dziesiątki sposobów i trików, by oczarować pracodawcę i zdeklasować konkurencję. W zderzeniu z realnymi obowiązkami jednak nie sprawdzają się. Rekruterzy określają ich mianem „silikonowych kandydatów” i szukają coraz bardziej wymyślnych sposobów, by zawczasu zdemaskować zagrożenie Bywa, że kontrowersyjnych…
Spadająca liczba ofert zatrudnienia, rosnące bezrobocie, a co za tym idzie silniejsza konkurencja ze strony kontrkandydatów sprawiają, że walka o wolne stanowiska pracy się zaostrza. Podsyca ją łatwy dostęp do najrozmaitszych poradników, kursów oraz „miękkich” szkoleń podpowiadających, jak stać się atrakcyjnym, pożądanym pracownikiem, jak się dobrze sprzedać na rozmowie z przyszłym pracodawcą.
Tymczasem coraz częściej okazuje się, że „idealny kandydat” w konfrontacji z realnymi zadaniami po prostu się nie sprawdza, a predyspozycje, które zdecydowały o jego zatrudnieniu, nie idą w parze z rzeczywistymi kwalifikacjami. Rzekome talenty, doświadczenie i charyzmatyczna osobowość to jedynie warstwa sztucznego silikonu zaszczepionego na warsztatach społecznych umiejętności obejmujących sztukę autoprezentacji, asertywności czy komunikacji niewerbalnej.
– Chęć inwestowania we własny rozwój oraz trenowanie społecznych umiejętności, przydatnych również na rynku pracy, sama w sobie jest zjawiskiem pozytywnym – wyjaśnia Izabela Kielczyk, psycholog biznesu, coach. – Problem pojawia się wówczas, kiedy zdobycie określonej pracy staje się celem nadrzędnym, niezależnym od przygotowania kandydata do pełnienia określonej funkcji. Takie osoby nie tylko szkodzą przyszłemu pracodawcy, ale przede wszystkim krzywdzą siebie. Nie odnajdują się w nowym miejscu pracy, często nie przechodzą nawet okresu próbnego. W rezultacie zostają z budzącym nieufność pracodawców „CV skoczka”, nierzadko doświadczają też głębokich frustracji – dodaje Izabela Kielczyk.
Zjawisko „silikonowych kandydatów” coraz częściej bywa zmorą osób odpowiedzialnych za firmowe rekrutacje, na które spada szczególna odpowiedzialność za ewentualne chybione wybory. Presja, by z coraz liczniejszego grona kandydatów bezbłędnie wyłowić ludzi najbardziej efektywnych, dobrze przygotowanych do pracy, odpowiednio zmotywowanych i pasujących do tzw. „profilu”, jest silna. W obliczu dekoniunktury dodatkowo maleje tolerancja kadry zarządzającej na błędy czy pomyłki popełnione w procesie rekrutacyjnym.
– Dla firmy wiążą się one bowiem z koniecznością poniesienia nadprogramowych kosztów –zatrudnienia, odpraw, przeprowadzenia ponownej rekrutacji, o dezorganizacji związanej z przedłużającym się wakatem nie wspominając. A przecież zagadnienia oszczędności przy utrzymaniu ciągłości organizacyjnej to w czasie kryzysu często kwestie newralgiczne – dodaje Izabela Kielczyk.
Sytuację dodatkowo komplikuje fakt, że w czasie spowolnienia gospodarczego szczególnym wymaganiom stawianym działom HR nierzadko towarzyszy ograniczanie budżetu przeznaczonego na ich funkcjonowanie. Potwierdzają to badania przeprowadzone przez serwis LinkedIn opublikowane w drugiej połowie minionego roku . Wynika z nich, że co szóste spośród objętych badaniem przedsiębiorstw planowało zatrudnić wykwalifikowanych specjalistów. Jednak z uwagi na niestabilną sytuację ekonomiczną budżety dedykowane procesom rekrutacyjnym nie rosły proporcjonalnie do planów zatrudnienia. Był to jeden z kilku czynników decydujących o tym, że rekruterzy zaczęli się rozglądać za nowymi, alternatywnymi sposobami poszukiwania odpowiednich kandydatów oraz weryfikowania wiedzy na ich temat. Niekiedy kierując się zasadą, że cel uświęca środki.
– Klasycznym przykładem takiej strategii jest głośna sprawa firmy, która poszukiwała młodych talentów pod płaszczykiem studenckiej imprezy – przypomina Izabela Kielczyk. – Uczestnicy sądzili, że biorą udział w zwyczajnej zabawie. Nie mieli świadomości, że są obserwowani i oceniani przez sztab psychologów oraz rekruterów. Tymczasem każda atrakcja czy konkurs były formą testu. Kilka osób otrzymało w rezultacie propozycję pracy, jednak fakt, że nikt z uczestników imprezy nie był świadomy jej prawdziwego celu, wzbudził poważne kontrowersje dotyczące etycznego wymiaru całego przedsięwzięcia. Organizatorzy odpierali zarzuty, tłumacząc, że zależało im na obserwacji kandydatów w naturalnych warunkach, czyli na uniknięciu efektu „silikonu” właśnie.
Podobna argumentacja przewija się podczas dyskusji o etycznym wymiarze takich praktyk jak „podglądanie” przez pracodawców prywatnych profili posiadanych przez kandydatów w serwisach społecznościowych czy śledzenie ich pozazawodowej aktywności w sieci. Nietrudno przy tym wyobrazić sobie sytuację, w której rekrutujący celowo wywołuje internetową debatę, organizuje konkurs albo inne wirtualne wydarzenie w celu niejawnej obserwacji zachowań uczestników i pozyskania wiedzy na temat ich poglądów, przekonań, sposobu myślenia, reagowania czy wyrażania emocji. – Tego typu działania najczęściej usprawiedliwiane są chęcią przyjrzenia się potencjalnym pracownikom w sytuacjach, w których, przynajmniej z założenia, zachowują się bardziej naturalnie niż w sytuacji tradycyjnej rekrutacji – zauważa Izabela Kielczyk.
Za prekursora metody zwanej popularnie „event recruitment” uważa się amerykańską firmę Cisco. Klasyczna odmiana tej formy rekrutacji zakłada jednak, by kandydaci, biorący udział w zorganizowanych imprezach (zwykle plenerowych i łączonych z zadaniami sportowymi) wiedzieli, że są obserwowani oraz że uczestniczą w procesie rekrutacji.
Nieco inną, choć opartą na podobnych założeniach, metodą wsparcia rekrutacji i selekcji, jest Assessment Center (Centrum Oceny). W tym przypadku kandydaci odgrywają scenki sytuacyjne i wykonują szereg zadań, mających dać pracodawcy orientację w zakresie ich kompetencji, głównie społecznych i osobowościowych.
– Profesjonalnie przygotowane i przeprowadzone Assessment Center może bardzo skutecznie wspomóc proces rekrutacji – zauważa Izabela Kielczyk. – W polskich realiach często jednak nadal pokutuje dość powierzchowne podejście do tej metody. Sprowadza się ono do przekonania, że kandydatom wystarczy zaserwować kilka ćwiczeń sytuacyjnych, a im bardziej będą oryginalne, tym fajniej i zabawniej. Tymczasem, aby Assessment Center miało realny sens, każde zadanie powinno być precyzyjnie zaplanowane i badać ściśle określone cechy. W gronie asesorów powinien znajdować się psycholog, a pozostałe osoby obserwujące kandydatów powinny być odpowiednio przeszkolone pod kątem znaczenia poszczególnych ćwiczeń oraz kryteriów oceny. Tymczasem w wielu firmach kandydatów nadal ocenia się na zasadzie intuicji, widzimisię albo „na wyczucie”.
Zdarzają się też przypadki nadużyć oraz mniej czy bardziej zamierzonej zabawy kosztem rekrutowanych osób.
– Jeden z moich klientów opowiadał kiedyś, że podczas Assessment Center polecono mu wejść pod stół i zaśpiewać piosenkę – wspomina Izabela Kielczyk. – Nawet jeżeli w założeniu miało to służyć przetestowaniu asertywności kandydata pozwalającej mu odmówić, takie praktyki uważam za niedopuszczalne. Nie wolno zapominać, że w procesie rekrutacyjnym to pracodawca jest stroną silniejszą i niezależnie od okoliczności przewagi tej nie wolno nadużywać.
Źródło: www.izabela.kielczyk.pl
