Kultura człowieka odzwierciedla się w wartościach, działaniu, zachowaniu się, oczekiwaniach czy nastawieniu do otoczenia lub pewnych zagadnień. W pierwszej kolejności uformowane są one przez pochodzenie narodowe i etniczne członków zespołu. Również inne aspekty kulturowe jak pochodzenie regionalne, status zawodowy, wiek, płeć, wyznanie czy kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, w którą członkowie zespołu zostają włączeni, mają wpływ na ich kulturową tożsamość. Nieporozumienia podczas pracy w zespole międzynarodowym są nieuniknione, kiedy dochodzi do:
– uwarunkowanych kulturowo różnic w interpretacji istotnych kwestii związanych z pracą w
zespole, jak podział odpowiedzialności, czy składanie raportów.
– utrudnień w komunikacji spowodowanych różnym stopniem zaawansowania znajomości języka,
którym posługują się członkowie zespołu.
– różnic w stylu komunikacji – niektórzy preferują jasne i bezpośrednie komunikaty, inni natomiast
wolą „czytać między wierszami”.
Przy tym wiedza i świadomość tych oraz innych różnic np. w sposobie podejmowania decyzji (np. indywidualnie przez szefa, czy grupowo), obchodzenia się z czasem (punktualność jako ważny czynnik, czy luźne podejście do zasobów czasowych), konfliktami (bezpośrdenia konfrontacja, czy dyplomatyczny unik) lub sposób współpracy w zespole, może okazać się ogromnym potencjałem i tym samym przyczynić się do sukcesu całego projektu. Dlatego stworzenie zespołu międzykulturowego, który będzie w stanie efektywnie ze sobą współpracować, jest w znacznym stopniu zależne od ogólnego zrozumienia i akceptacji różnorodności w zespole.
Kompetencja międzykulturowa
Oprócz wiedzy fachowej, w międzynarodowych projektach, członkom zespołu potrzebna jest również kompetencja międzykulturowa, tzn. umiejętność efektywnego funkcjonowania w środowisku wielokulturowym. Kompetencja ta ułatwia zrozumienie osób pochodzących z innych kultur, komunikację z nimi, budowanie trwałych, satysfakcjonujących relacji oraz rozpoznawania sytuacji konfliktowych i adekwatnego zachowania się w nich. Kompetencja ta nie ma nic wspólnego z kierowaniem się kulturowym wzorcem reprezetowanym przez typowego Chińczyka, Niemca czy Polaka, czy korzystanie z listy recept tzw. „Do´s and Don´t´s”, czyli: co powinienem lub nie powinienem zrobić w sytuacji konfliktowej jak napotkam na Japończyka czy Szweda.
Chęć posługiwania się gotowymi listami rzekomo ułatwiającymi komunikację jest naturalna, bo człowiek dąży do zaspokojenia uczucia bezpieczeństwa i pewnego poruszania się w nieznanych mu dotąd sytuacjach. Listy z „przepisami” na typowego Niemca dają więc poczucie pewności i komfortu i początkowo mogą uchronić przed popełnieniem kardynalnych błędów. Długoterminowe kierowanie się nimi staje się jednak przyczyną myślenia stereotypowego a nawet umacniania uprzedzeń wobec poszczególnych kultur.
Gotowe „przepisy” na typowego osobnika danej kultury nie sprawdzają się chociażby w podanym niżej, bardzo prostym przykładzie.
Rodowity Polak, który w procesie socjalizacji został ukształtowany nie tylko przez własną kulturę lecz również przez wielokrotne pobyty i doświadczenia za granicą oraz międzynarodowe kontakty , ze względu na kilkukrotne pobyty podczas studiów na wymianie w USA, czasowym pobycie w Indiach i żonie pochodzącej z Hiszpanii ma zupełnie inne postrzeganie sytuacji niż Polak, który nigdy nie opuszczał swojego kraju, a do jego jedynych kontaktów z przedstawicielami innych kultur i narodów należy co najwyżej robienie zakupów na rynku u Wietnamczyka, czy regularne odwiedzanie ulubionej włoskiej restauracji.
Wyszczególnienie cech typowego Polaka bedzie tu trudne, sprowadzi się co najwyżej do powielania
stereotypów i nie ma nic wspólnego z kształtowaniem kompetencji międzykulturowej.
Transfer wiedzy i technicznego know-how
Transfer wiedzy, czyli stworzenie wspólnej bazy wiedzy członków zespołu m.in. o procesach w
projekcie, z możliwością jej uzupełnianie bądź weryfikacji, jest konieczny. W projektach, zwłaszcza tych długotrwałych, czasem dochodzi do zmian personalnych. Dlatego cenna wiedza gromadzona przez osoby zaangażowane na różnych etapach projektu musi być dokumentowana, aby nie dochodziło do przestoju, a wdrażanie nowego członka zespołu w istniejące zadania i struktury nie pochłaniało więcej czasu niż to jest konieczne. Jeśli dochodzi do współpracy dwóch bardzo odmiennych kultur, to zebranie, opisanie i pogrupowanie informacji w taki sposób i w takim języku, żeby mogli z nich korzystać nowi członkowie zespołu, będzie stanowiło nie lada wyzwanie.
