Jedynie 15 % aktywności podejmowanych przez działy personalne w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce (EMEA) związanych jest z czysto strategiczną działalnością – stwierdziło tak blisko 500 dyrektorów personalnych biorących udział w badaniu przeprowadzonym przez Mercer. Z kolei aż 65 % działów personalnych postrzega siebie jako partnera strategicznego w biznesie. Tak duża rozbieżność wyników wskazuje, że działy personalne muszą jeszcze dużo zmienić, by stać się odpowiedzialnym i dostrzegalnym partnerem biznesowym.
Prezentowane statystyki pochodzą z badania „HR Transformation Survey” przeprowadzonego przez firmę doradczą Mercer w 40 krajach z regionu EMEA. „Transformacja HR” zdefiniowana jest jako wzrost efektywności oraz skuteczności działu HR, wkład szkoleniowy i strategiczny oraz w większym stopniu nastawienie na potrzeby biznesu. Wyniki badania wpisują się w trendy wynikające z przeprowadzonych wcześniej badań (w 2003 i w 2006 roku). Badanie monitoruje starania działów personalnych w definiowaniu swojej roli, wyprzedzaniu trendów biznesowych pozwalających na bycie coraz bardziej wartościowym partnerem biznesowym.
Jak podkreśla Krzysztof Nowak, członek zarządu firmy Mercer (Polska) Sp z o.o: „dział personalny może być porównany do kameleona, który świadomy zmieniających się warunków, nieustannie się do nich dostosowuje.. Działy HR są chętne do przeprowadzania zmian organizacyjnych. Jednym z najważniejszych celów stawianych działom HR (wciąż trudnych do osiągnięcia) jest bycie postrzeganym jako w pełni strategiczny partner”.
Krzysztof Nowak dodaje: „Firmy z regionu EMEA ponownie zaczynają interesować się redefiniowaniem funkcji HR, ich wartością dla biznesu i tego jak bardzo działy HR mogą wpływać na strategię firmy. Działy HR powoli robią postępy w tej dziedzinie”.
Transformacja HR w regionie EMEA
Raport podkreśla, że wysiłki działów HR mające na celu transformację były nieuniknione w czasie recesji. Ponad połowa uczestników badania potwierdza, że nadal będzie się w nie angażować lub dopiero zacznie.
Jako główny powód transformacji działu HR respondenci wskazali szerszy proces zmian w całej organizacji. Drugim powodem wskazywanym była odpowiedź na konkretne zmiany w organizacji. Co ciekawe, w 2010 roku 14 %respondentów stwierdziło, że świadomość działów HR swoich własnych niedociągnięć wymusiła działania, których celem było dokonanie zmian. Żaden z respondentów w badaniu w 2006 roku nie wskazał tego czynnika. Być może w dobie recesji w latach 2008 – 2010 większość jednostek biznesowych chciała podkreślić swoją wartość.
Dział HR jako strategiczny partner
Obecnie od działów HR oczekuje się, że będą stawały się partnerami strategicznymi. Faktycznie, 38 % respondentów wskazało, że ich działy personalne są strategicznymi partnerami i w pełni uczestniczą w podejmowaniu przez firmę decyzji strategicznych. 28 % powiedziało, że chociaż uczestniczą w podejmowaniu decyzji strategicznych, to nie biorą udziału w całym procesie prowadzącym do podjęcia decyzji. Kolejne 28 % wskazało, że dział HR nie jest jeszcze partnerem strategicznym, ale zwiększa swoje wpływy. 8 % stwierdziło natomiast, że dział HR nie jest postrzegany jako partner strategiczny.
Raport wskazuje, że pomimo faktu, iż wielu specjalistów HR uważa swoje działy personalne za partnera strategicznego, jedynie 15% swojego czasu przeznaczają oni na działania strategiczne. Najwięcej czasu poświęcają na dostarczania usług HR (27%),, działania sprawdzające zgodność z prawem (compliance)/audyt (12%), transakcje i ewidencje (18%), projektowanie programów i systemów HR’owych (14%) oraz zarządzanie wewnętrzne (14%).
Respondenci wierzą, że dział HR jest partnerem strategicznym firmy, ponieważ aktywnie uczestniczy w dyskusjach dotyczących ważnych biznesowych kwestii. Od działu personalnego oczekuje się również przeniesienia strategii biznesowej na strategię dotyczącą kapitału ludzkiego i rozwijanie narzędzi i metod zarządzania kadrami.
Podczas gdy pozycja działu personalnego zmienia się, nadal istnieją bariery wewnętrzne i zewnętrzne hamujące jego rozwój. Do takich barier należą ograniczone zdolności / możliwości kontrolne w zakresie zarządzania pracownikami, niewystarczające kompetencje zespołu, ograniczenia kosztowe, wyłącznie biznesowe postrzeganie wartości jakie przynoszą działy HR, oraz podejście departamentów liniowych do zespołu HR.
Według Małgorzaty Ciarki, szefa praktyki Information Product Solutions (IPS) na region Europy Wschodniej w Mercer: „Różnica między stanem oczekiwanym a rzeczywistym może być zmniejszana poprzez inwestowanie w umiejętności i szkolenia pracowników działów HR, a także zwiększanie świadomości oraz umiejętności z zakresu zarządzania ludźmi wśród menadżerów liniowych, by upewnić się że ich aktywności obejmują nie tylko codzienne obowiązki, ale również wspierają strategicznie kierunek, który obrała firma. Pomiar i analiza są również istotne.”
Źródło: Mercer
