Powszechnie znanym podejściem do oceny efektywności szkolenia jest model zaproponowany przez D. Kirkpatrick’a, zgodnie z którym ocena szkolenia odbywa się na czterech poziomach:
Poziom 1: reakcja uczestników szkolenia
Poziom 2: uczenie się (w jakim stopniu uczestnicy szkolenia opanowali zaplanowaną przed szkoleniem wiedzę, umiejętności i postawy)
Poziom 3: zachowania (w jakim stopniu pracownicy wykorzystują zdobytą na szkoleniu wiedzę, umiejętności i postawy)
Poziom 4: rezultaty (w jakim stopniu zostały zrealizowane zamierzone przez firmę efekty)
Zwykle to czwarty poziom oceny efektywności szkoleń uznawany jest za najważniejszy. Jednak Jim i Wendy Kirkpatrick (syn i synowa D. Kirkpatrick’a) przypisują największe znaczenie poziomowi trzeciemu, czyli zachowaniom uczestników po szkoleniu. Poziom ten stanowi pewnego rodzaju most pomiędzy poziomami II i IV. Poziom trzeci jest tak ważny, ponieważ jeśli pracownicy nie wykorzystają tego, czego nauczyli się podczas szkolenia, wówczas nie tylko nie zostaną zrealizowane cele szkolenia, ale również utrudnieniu ulegnie osiągnięcie strategicznych celów firmy. Brak oceny efektywności szkolenia na tym poziomie sprawia, że mamy wyłącznie opinie uczestników (poziom I), ocenę wiedzy i umiejętności pracowników przed i po szkoleniu (poziom II) oraz nadzieje na wprowadzenie zaplanowanej przez firmę zmiany.
Efektywne szkolenie to szkolenie, dzięki któremu uczestnicy zdobędą zaplanowaną wcześniej wiedzę, umiejętności oraz/lub postawy, co umożliwi im realizowanie „kluczowych zachowań” w pracy (zachowania kluczowe to takie, które przyczyniają się do osiągania założonych przez firmę celów). Na efektywność szkolenia składają się natomiast samo szkolenie oraz odpowiednie wsparcie po jego zakończeniu (lub monitoring), które razem pozwolą na osiągnięcie pożądanych przez firmę rezultatów.
W kwestii stosowania nauczanych podczas szkoleń treści i umiejętność mamy do czynienia z błędnym kołem. Z jednej strony, panuje przekonanie, że rola trenera kończy się z chwilą zakończenia szkolenia. Przedstawiciele biznesu uważają natomiast, że kwestia wprowadzenia w życie efektów kształcenia jest zadaniem trenerów lub osób z ramienia firmy odpowiedzialnych za rozwój pracowników. Często sądzą również, że efekty będą widoczne przez sam fakt udziału pracownika w szkoleniu i nie wymaga to żadnego wsparcia z ich strony. Jednak sam udział w szkoleniu nie sprawi, że osiągnięta zostanie znaczna zmiana zachowań pracownika, co w konsekwencji doprowadzi do zwiększenia zysków firmy. Bez odpowiedniego wsparcia lub monitorowania postępów większość uczestników szkolenia wróci do pracy i dalej będzie powielała wcześniejsze sposoby działania.
Dlaczego wiele firm nie prowadzi oceny efektywności szkolenia na trzecim poziomie? Odpowiedzi są bardzo proste: „jest to zbyt trudne”, „zbyt kosztowne”, „nie należy to do naszych obowiązków”.
W jaki sposób przeprowadzać ocenę efektywności szkolenia na III poziomie?
Krok 1. identyfikacja „zachowań kluczowych”
– Jakie działania przyczyniają się w największym stopniu do osiągnięcia zamierzonych rezultatów (poziom IV)?
Odpowiedź na powyższe pytanie należy uzyskać już na etapie projektowania szkolenia, np. poprzez rozmowę z przełożonymi lub menedżerami uczestników.
Krok 2. zaplanowanie działań poszkoleniowych
Realizacja tego kroku dostarczy uczestnikom szkolenia wsparcia oraz zwiększy ich poczucie odpowiedzialności za efekty szkolenia.
Przykłady działań zwiększających odpowiedzialność pracowników za efekty szkolenia:
– ocena okresowa
– monitorowanie założonego planu działania
– action learning (zobacz tutaj)
Przykłady działań dających wsparcie pracownikom:
– coaching
– mentoring
– premie i uznanie ze strony przełożonych
Krok 3. nauka “zachowań kluczowych” podczas szkolenia (ważne jest aktywizowanie uczestników poprzez ćwiczenia, symulacje itp.)
Krok 4. Monitorowanie efektów szkolenia
Metody, jakie można tu wykorzystać to m.in.:
– obserwacja pracy
– przegląd wydajności pracowników
– rozmowy indywidualne i grupowe
Krok 5: poprawa (na podstawie uzyskanych informacji)
Czasami mamy do czynienia z sytuacją, gdy pracownik poproszony o wykorzystanie umiejętności zdobytych na szkoleniu, wykona polecenie bez najmniejszego problemu. Jednak w codziennej pracy nie wykorzystuje ich. Przyczyną będzie środowisko pracy, a nie szkolenie. W takiej sytuacji należy zintensyfikować czynniki wspierające i zwiększające odpowiedzialność pracowników (krok 2).
Co natomiast jeśli pracownicy wykonują swoje obowiązki w odpowiedni sposób, a mimo to nie widać pożądanych rezultatów? Możliwe, że na etapie projektowania szkolenia błędnie zidentyfikowano „kluczowe zachowania”
Źródło: trainingzone.co.uk
Więcej informacji o autorach: kirkpatrickpartners.com
