W trakcie rozmowy
• uważne wsłuchuj się w treść przekazu i zrozumienie znaczenia tej treści dla danego człowieka;
• okazuj szczere zainteresowanie sytuacją, w którą zaangażowana jest dana osoba;
• miej pozytywne nastawienie, szukaj raczej tego, na czym można budować, niż na tym, co jest trudne lub co nie działa;
• wzmacniaj otwartość
• dostrzegaj to, czego coachowany pracownik może dokonać, doceniaj to, co już zrobił i co stanowi pierwszy krok do osiągnięcia celów;
• przekazuj bardzo szczere informacje zwrotne (zapytaj najpierw czy pracownik ma gotowość do tego by ich wysłuchać)
• koncentruj się na tym, co ciągle działa. Nie rozmawiaj w kategoriach problemu i awarii. Przypuśćmy, że pracownik skarży się na wysoki poziom stresu, co uniemożliwia mu efektywne działanie. Zamiast pytać go, by opisał, jakiego zadania nie może dokończyć albo dlaczego jest tak zestresowany, manager-coach zapyta go, co może zrobić i dokończyć mimo problemów. Wyobraź sobie, jak zmienia się atmosfera rozmowy.
• Bądź bardziej zainteresowany tym, jak problemy się kończą, a nie tym, jak się zaczynają. Każdy, kto ma partnera, od czasu do czasu się z nim kłóci. Większość ludzi może przewidzieć z dużą dokładnością, jak kłótnia się zacznie, jaki będzie je przebieg i jaki koniec. Podobnie dzieje się w pracy. To, jak kłótnie się zaczynają i rozwijają, jest mniej ważne od tego, jak i czym się kończą. Kiedy określisz, jak kłótnie się kończą, nauczysz się przerywać koło kłótni dużo szybciej niż do tej pory. Jeżeli dyskusje będą kontynuowane, rezultatem będzie „więcej tego samego”. Nie należy zadawać nieproduktywnych pytań typu: Kto kogo zaczął obwiniać najpierw? Dlaczego? Kto ma rację? Kto powinien przyznać, że się myli? W sytuacji sporu coach preferuje pytania użyteczne: Jak zwykle kończą się kłótnie? Co robisz inaczej, kiedy nie jesteś w sporze? W kwestii czego obie strony się zgadzają? Jak rozwiązywaliście takie dylematy w przeszłości? Co robiliście wtedy inaczej? Jakie konstruktywne decyzje kończyły konflikt? Co będziecie robić inaczej, kiedy osiągniecie porozumienie? Odpowiedzi na te pytania pozwalają rozpocząć proces współpracy i osiągania wspólnych celów.
Każda osoba, która przychodzi do ciebie, potrzebuje wsparcia i wyzwań. Różne osoby potrzebują tych bodźców w różnych dawkach. Jest to zależne od ich indywidualnego stylu i potrzeb.
Wspieranie nie oznacza ratowania innych ani ich usprawiedliwiania. Wspieranie to sygnalizowanie drugiej osobie, że jesteś gotów pomóc jej wymyślić, jak osiągnąć lepsze rezultaty korzystne dla niej samej. Z kolei stawianie wyzwań nie polega na tym, żeby pokazać drugiej osobie, że jesteś menedżerem, ponieważ myślisz i robisz więcej i lepiej niż ona. Chodzi o to, że stojąc nieco z boku, patrzysz przez inne okulary na rzeczywistość, w związku z czym potrafisz jej pomóc wygenerować więcej opcji pozwalających zmagać się z trudną sytuacją. Stawianie wyzwań i wspieranie są bardzo ważne, zwłaszcza kiedy są połączone z myśleniem i działaniem.
Otwartość i szczerość
Efektywna rozmowa między managerem-coachem a coachowanym pracownikiem cechuje się otwartością i szczerością. Warto więc wytworzyć w jej trakcie taki klimat, w którym oboje będziecie mówili to, co myślcie, i będziecie mieli na myśli to, co mówicie.
Prowadząc najbliższą rozmowę z pracownikiem, zastanów się nad poniższymi pytaniami:
• Jaka intencja przyświeca temu, co chcesz powiedzieć?
• Co zamierzasz osiągnąć dzięki temu, co chcesz powiedzieć?
• Na ile jesteś prawdziwy, na ile szczerze mówisz to, w co wierzę?
• Jaka będzie reakcja coachowanego pracownika na to, co chcesz powiedzieć?
• Jak coachowany pracownik może zinterpretować to, co chcesz powiedzieć? Czy zinterpretuje to tak jak ty, czy inaczej?
• Chcesz powiedzieć coś po to, żeby poszukiwać jakiejś wiedzy, czy po to, żeby się dzielić wiedzą?
• Używasz języka do konfrontacji z coachowanym pracownikiem, czy po to, żeby stawiać mu wyzwania?
• Jak coachowany pracownik może się poczuć po usłyszeniu tego, co chcesz mu powiedzieć?
• Czy ty i coachowany pracownik tak samo rozumiecie słowa, których używasz? Czy coachowany pracownik rozumie tak samo jak ty zdania, które wypowiadasz?
Chcę, żebyś dobrze zapamiętał, że w CSZ konwersacja, dialog, to proces w którym dwie jednostki eksplorują temat tak, by lepiej go zrozumieć, by kreować nową wiedzę, stymulować działania i umożliwiać eksplorowanie szans. Język, dzięki któremu odbywa się dialog, jest narzędziem kreowania rzeczywistości. To dzięki językowi przedstawiamy prawdziwe z naszej perspektywy sprawozdanie dotyczące danej sytuacji. Rozmowy wytyczają nowe ścieżki postępowania, generują nowe doświadczenia, sprzyjają nawiązywaniu relacji i generują nowe działania między innymi poprzez to, że nadają nowe znaczenia sytuacjom i doświadczeniom coachowanego pracownika.
Mówienie – pytanie
Pamiętaj, że czynność mówienia raczej zamyka przepływ pomysłów, zachęcając do tego, żeby rozmówca przyjął postawę wyczekiwania. Natomiast zadawanie ludziom pytań bardziej ich otwiera, stymuluje ich uczenie się, ich kreatywność i zdolność rozumienia zjawisk. Pozwala też, aby ludzie sami dochodzili do rozwiązań i pomysłów.
W naszej kulturze dominuje raczej mówienie niż pytanie. W paradygmacie nakazowo-kontrolnym manager mówi ludziom, co robić, kiedy i jak. Ludzie zarządzani przez takiego szefa raczej nigdy nie uwierzą w swoje siły i nigdy nie będą się czuli na tyle mocni, żeby inicjować własne działania. Reguły, procedury, biurokratyczne wymagania, nakazowo-kontrolny styl zarządzania, styl komunikowania oparty na mówieniu stanowią gwarancję stabilności, przewidywalności i uniformizacji, ale na pewno nie pozwalają na głębsze zaangażowanie się ani na kreatywne rozwiązywanie problemów.
Lepszym sposobem pobudzenia kreatywności jest nauczenie się zadawania inteligentnych pytań. Można by jednak zadać pytanie: po co? Otóż jest to efektywny sposób działania, który zaspokaja kilka ważnych potrzeb zarówno managera-coacha, jak i coachowanego pracownika. Poprzez zadawanie pytań:
• pokazujesz, że chcesz usłyszeć odpowiedź,
• okazujesz szacunek drugiej osobie,
• pomagasz ludziom odkryć ich własne odpowiedzi, bez czekania na opinię eksperta czy wielkiego szefa,
• klaryfikujesz kierunek, cel, oczekiwania, czyli warunki konieczne, żeby wytworzyć zaangażowanie wśród ludzi,
• zwiększasz liczbę pomysłów, które zgłaszają ludzie, co tworzy znacznie wyższy poziom uczestnictwa i zaangażowania w wykonywanie zadań,
• pomagasz ludziom zrozumieć ich rolę w powstaniu problemu i stymulujesz osiąganie lepszych rezultatów,
• uczysz ludzi myśleć (w tym także o ich procesie myślenia),
• koncentrujesz uwagę ludzi na przyszłości, a nie na przeszłości, na odkrywaniu rozwiązań, a nie na wzmacnianiu problemu.
