Prowadząc rozmowy rekrutacyjne staramy się ocenić potencjał kandydata, wychwyć nieuchwytne sygnały świadczące o tym, że to właśnie on jest tym, którego nam trzeba. Na nasze decyzje mają wpływ jego doświadczenia, deklarowane umiejętności, cechy osobowości. Często jednak opieramy się na przeczuciach i pobieżnych ocenach – czy nie lepiej byłoby zmierzyć możliwości Kandydata?
W ostatnich czasach coraz większą popularność zyskują metody opierające się na ocenie kompetencji zawodowych. Są one stosowane zarówno jako element rekrutacji jak i okresowych ocen pracowników. Kompetencje definiowane jako wypadkowa wiedzy i umiejętności oraz sposób zachowania, razem pozwalające realizować zadania zawodowe na określonym poziomie stanowią uzupełnienie niezbędnego doświadczenia, cech osobowości i postaw.
Czy można zmierzyć kompetencje? Czy da się coś tak złożonego umieścić w sztywnych ramach? Nie tylko można, ale i należy. Cóż przyjdzie nam bowiem z określenia jakie kompetencje czy to firmowe czy stanowiskowe są dla nas najważniejsze, jeśli nie będziemy mogli sprawdzić czy nasi pracownicy (obecni i przyszli) takie kompetencje posiadają. Potrzebny nam klucz, za pomocą którego rozszyfrujemy możliwości pracownika i kandydata.
Niezależnie od tego, na jaką metodę oceny kompetencji się zdecydujemy pierwszym krokiem będzie zdefiniowanie kluczowych dla nas kompetencji oraz wyskalowanie ich. Taki zestaw zwany zwykle słownikiem kompetencji i macierzą kompetencji będzie punktem wyjściowym do konstruowania narzędzi oceny. Będzie kluczem, według którego będziemy oceniać uczestników wywiadu kompetencyjnego, assessment center, development center, oceny 360° czy testu kompetencyjnego.
Stworzenie takiego klucza można powierzyć profesjonalistom, można też samodzielnie zmierzyć się z tym zadaniem. Jak to zrobić? Jak sprawić żeby stworzone przez nas narzędzia były użyteczne?
Wybór kompetencji
Przede wszystkim należy zdecydować, jakie kompetencje są dla nas najważniejsze. Być może zależy nam na uniwersalnych kompetencjach, które powinni posiadać wszyscy pracownicy organizacji (kompetencje ogólnofirmowe) – te będą powiązane z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Opisując kompetencje stanowiskowe – np. na potrzeby rekrutacji na konkretne stanowisko – możemy skupić się na celach realizowanych przez osobę na danym stanowisku. Wybierając kluczowe kompetencje należy zdecydować, jakie umiejętności pracownika decydują o jego powodzeniu w pracy. Te, których posiadanie albo brak decydują o tym czy pracownik dobrze wykonuje swoje obowiązki będą tymi, których szukamy.
Definicje
Jeśliby zapytać dziesięć osób, czym jest dla nich „komunikatywność” prawdopodobnie usłyszelibyśmy dziesięć różnych odpowiedzi. I właśnie dlatego bardzo ważne jest zdefiniowanie wybranych kompetencji. Definicja ta powinna odnosić się do kluczowych zadań realizowanych przez pracownika – unikajmy naukowych określeń – będą zbyt pojemne lub niezrozumiałe dla nikogo. Ważne jest też, aby definicja opisywała kompetencję w sposób wyczerpujący oraz była rozłączna z pozostałymi definicjami. Niekompletna definicja przełoży się na niekompletną ocenę, a przecież nie to chcemy osiągnąć.
Definicja może wyglądać tak:
Orientacja na wynik.
Osiąganie i przekraczanie zakładanych rezultatów. Przywiązywanie dużej wagi do spełniania obowiązujących standardów. Stałe mobilizowanie siebie i innych do realizacji wyznaczonych zadań. Wykonywanie wysokiej jakości pracy, nawet w sytuacjach dużego napięcia.
(źródło:Małgorzata Sidor-Rządkowska, „Kompetencyjne systemy ocen pracowników, przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL”, Wolters Kluwer Polska, 2006)
Wskaźniki
Na każdą kompetencję składa się kilka wskaźników – zachowań wskazujących na jej opanowanie. Wskaźniki najczęściej wynikają z definicji i muszą być one obserwowalne i mierzalne. Na co dzień chętnie oceniamy czyjeś intencje, chęci, doszukujemy się motywów. W przypadku kompetencji powinniśmy o tym zapomnieć. Właśnie dlatego odnalezienie mierzalnych i obserwowalnych wskaźników kompetencji jest często najtrudniejszym zadaniem związanym z konstruowaniem macierzy kompetencji.
Przypisując wskaźniki określonym kompetencjom należy zwrócić szczególną uwagę na ich rozłączność ze wskaźnikami innych kompetencji. W niektórych przypadkach dobrą metodą bywa rozpoczęcie od listy wskaźników – pojedynczych zachowań, jakich oczekujemy od pracownika. Takie zachowania można później pogrupować w kompetencje i stworzyć odpowiednie definicje.
Lista wskaźników może wyglądać tak:
Orientacja na wynik
- zaangażowanie w realizację zadań
- wykorzystywanie własnych możliwości i potencjału
- przywiązywanie wagi do jakości wykonywanej pracy
- radzenie sobie z trudnościami.
Macierz kompetencji
Aby móc ocenić kompetencje pracownika lub kandydata potrzebna nam skala. Wiedza o tym czy dana osoba posiada daną umiejętność czy nie najczęściej nie wystarcza. Jest kilka typów skal używanych do oceny kompetencji. Cześć z nich opiera się na systemie liczbowym inne na systemie literowym, który mniej kojarzy się z ocenami szkolnymi.
Wiele skal bazuje na opisie definicji i wskaźników kompetencji. Przypisuje się im uniwersalną skalę ocen:
A(1) – Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystywanie w podejmowanych działaniach
B(2) -Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana w sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób
C(3) -Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym-pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych
D(4) -Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innych własnych doświadczeń
E(5) -Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego zakresu działań.
(Żródło: G. Filipowicz, „Pracownik wyskalowany czyli metody i narzędzia pomiaru kompetencji” Personel 1-31 lipca 2002, Warszawa , s. 26)
Przygotowanie takiej skali jest dość łatwe i wymaga niewielkiej ilości czasu. Trzeba jednak pamiętać, że ocena zachowania osoby na podstawie tak skonstruowanej skali może być trudna dla niedoświadczonego assessora.
Inny rodzaj macierzy zawiera wskaźniki opisane na różnych poziomach opanowania kompetencji. Fragment takiej macierzy przedstawiamy poniżej.
|
ORIENTACJA NA WYNIK |
|||||
|
LP. |
A |
B |
C |
D |
E |
|
1 |
Rzadko angażuje się w pełni w realizację zadania, nie wykorzystuje swoich możliwości |
Zachęcany przez innych w pełni angażuje się w realizację zadań |
Realizując zadania, wykazuje zaangażowanie i w pełni wykorzystuje swój potencjał |
W pełni angażuje własny potencjał i innych w osiąganie celów |
Zachęca innych do przekraczania własnych możliwości w osiąganiu celów |
|
2 |
Nie zwraca uwagi na jakość podczas realizacji powierzonych mu zadań |
Zwraca uwagę na jakość wykonywanej pracy, choć efekty nie zawsze są zadowalające |
Przywiązuje szczególną wagę do wysokiej jakości realizowanych zadań |
Dążąc do jak najwyższej jakości pracy, często przekracza zakładane rezultaty |
Ustala standardy jakości wykonywanych zadań |
|
3 |
Napotykając na trudności, rezygnuje z osiągnięcia dobrych wyników |
W razie pojawiających się trudności czasami osiąga rezultaty słabsze od zakładanych |
Nawet jeśli napotyka trudności, jego wyniki nie są słabsze od zakładanych |
Osiąga wysokie wyniki, nawet w kryzysowych sytuacjach |
Jest ekspertem w realizacji zadań w kryzysowych sytuacjac |
Małgorzata Sidor-Rządkowska, „Kompetencyjne systemy ocen pracowników, przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL”, Wolters Kluwer Polska, 2006
W ten sposób skonstruowana matryca pozwala ocenić każdy wskaźnik z osobna. Taka możliwość jest szczególnie ważna, kiedy asesorzy nie mają dużego doświadczenia w ocenianiu a także w sytuacjach, gdy poziom opanowania kompetencji u osoby badanej jest niejednorodny (część wskaźników osiąga wysoki poziom a część niższy). Możemy wówczas ocenić każdy ze wskaźników niezależnie, a niska ocena jednego z nich nie zaniża oceny całej kompetencji.
Konstruując tego typu skalę trzeba pamiętać, aby różnice pomiędzy kolejnymi poziomami były zauważalne, ale nie zbyt duże. Poziom trudności powinien rosnąć równomiernie a poziom najwyższy powinien być osiągalny. Taka macierz pełni co prawda przede wszystkim funkcję oceniającą, ale w przypadku np. ocen okresowych może być też motywatorem – celem do którego należy dążyć. Aby tak się stało osiągnięcie kolejnego poziomu musi być postrzegane jako realne.
Ocena
Konstruując narzędzie oceny kompetencji należy zastanowić się jakiego poziomu ich opanowania oczekujemy. Mogłoby się wydawać, że najlepszą odpowiedzią będzie „jak najwyższego”. Prawda jest jednak taka, że nadkompetencja powoduje u pracowników szybkie wypalenie zawodowe. Dlatego też dużo korzystniej jest szukać pracownika posiadającego umiejętności takie, jakich wymaga stanowisko – nie niższe i nie wyższe. Temu właśnie służy profil kompetencyjny stanowiska – do niego będziemy przyrównywać oceniane osoby. Zbudowanie narzędzia, które pozwoli ocenić kompetencje pracowników i kandydatów do pracy może wydawać się zadaniem stosunkowo prostym. Trzeba jednak pamiętać, że aby takie narzędzie w pełni oddawało umiejętności ocenianej osoby musi być tworzone z rozwagą
i w oparciu o rzetelną wiedzę merytoryczną.
Autorka: Aleksandra Fiszer
Autorka jest Starszym Konsultantem ds. Projektów HR w Grupie Tempo, firmie doradczej z branży zarządzania kapitałem ludzkim. Prowadzi projekty oceny kompetencji oraz procesy rekrutacyjne na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie.
Kontakt: a.fiszer@grupatempo.pl
czy mogłabym otrzymać od Pani materiały o metodach oceny kompetencji pracowniczych, materiały potrzebne są mi do pracy licencjackiej, chodzi mi o książki:)
nie ładnie podpisywać artykuł skopiowany z innych miejsc jako swój nie powołując się na autorów…
przypisów nie znalazłem…
to przykre jak bardzo bezczelność i złodziejstwo szerzy się wśród młodziezy polskiej
po opanowaniu wzburzenia pytanie do starszego konsultanta:
Jak stworzyć zestaw kompetencji ogólnych i szczegółowych wraz z behawioralną skalą ocen dla stanowiska starszy inspektor do spraw podatku VAT?
Jakimi metodami mogę się posłużyć, jakich narzędzi użyć?
Pozdrawiam
Polecam książki Sidor-Rządkowskiej
„Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników” (2003r) oraz „Kompetencyjne systemy ocen pracowników” (2006r)
Bardzo potrzebny artykuł. Dobrze też umieć odróżnić kompetencje od innych przydatnych właściwości: https://perso.in/blog/talenty-umiejetnosci-kompetencje-czy-predyspozycje/