„Wybrałem pracę w firmie rodzinnej ze względu na atmosferę, zrozumienie i sensowne podejście do pracowników”. „Firma rodzinna w której pracuję nie pozwala na skuteczne działanie promując tylko osoby z rodziny”. Która z wypowiedzi jest prawdziwa?
Jak faktycznie pracuje się w firmach rodzinnych?
Jak pokazują pierwsze w Polsce reprezentatywne badania firm rodzinnych zrealizowane na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości różnice w obszarze kultury organizacyjnej, atmosfery, modelu zarządzania, wartości, naznaczone przez pozytywne i negatywne konsekwencje rodzinności są widoczne przy porównaniach firm rodzinnych i nierodzinnych.
Z jednej strony mamy więc pozytywne konsekwencje specyfiki firm rodzinnych.
Po pierwsze kultura….
Więzy krwi, większe zaufanie do pracowników – członków rodziny, podzielanie wspólnych wartości, współodpowiedzialność za nazwisko i markę firmy, powodują, że założyciele firm działają skuteczniej bazując na zaangażowaniu „rodzinnych” pracowników, zaufaniu i niskim stopniu formalizacji. Warto pokreślić również, że wśród badanych firm rodzinnych znalazły się takie, w których wcześniejsze, złe doświadczenia zawodowe właścicieli w firmach nierodzinnych przyczyniły się do stworzenia sobie idealnego miejsca pracy, miejsca do którego chce się przychodzić.
Po drugie komunikacja….
Wypracowany przez lata w rodzinie system porozumiewania się oraz częste przebywanie ze sobą członków rodziny umożliwia szybsze podejmowanie decyzji. Bliskie relacje pozwalają członkom rodziny w łatwiejszy sposób wyrażać swoje opinie, w szczególności te bardziej kontrowersyjne i tworzyć otwarty system komunikacji.
Po trzecie personalizacja…
Z rozmów z pracownikami firm rodzinnych w przeprowadzonych na zlecenie PARP badaniach można wnioskować, iż podejście do pracownika spoza rodziny w firmie rodzinnej jest bardziej spersonalizowane niż w firmie nierodzinnej. Bezpośredni kontakt właściciela z pracownikiem przyczynia się do lepszej znajomości kapitału ludzkiego w firmie, co z kolei poprzez umieszczenie osoby na optymalnym stanowisku przekłada się na jego efektywność.
i jeszcze odpowiedzialność…
Przedsiębiorstwa rodzinne charakteryzują się większym poziomem odpowiedzialności za rodzinę, pracowników, a także za społeczność lokalną, w której funkcjonują. Zarządzający pamiętają zarówno o tym, że odpowiadają nie tylko za swoich pracowników, ale pośrednio również za ich rodziny i społeczność lokalną w ramach której funkcjonują.
Pozytywnych aspektów rodzinności jest więc bardzo wiele. Jednak jest również druga strona medalu. Przeprowadzone badania wskazują równocześnie na wiele negatywnych konsekwencji rodzinności właśnie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.
Jak zarządza się w firmach rodzinnych?
Właściciele firm rodzinnych najczęściej zarządzają swoimi firmami osobiście, w sposób charyzmatyczny i zorientowany na władzę. Taki styl zarządzania może nadmiernie ograniczać decyzyjność pracowników i promować syndrom „wyuczonej bezradności”.
Powiedz mi skąd jesteś?
W przeprowadzonych badaniach chyba najpoważniejszym zagrożeniem jest rysujący się podział na pracowników z rodziny i spoza. Pracownicy spoza rodziny mają niewielki wpływ na proces decyzyjny w przedsiębiorstwie. W zaledwie 11% firm wpływ „nierodzinnych” pracowników na proces decyzyjny został określony jako duży lub bardzo duży. Jednocześnie 38% badanych zadeklarowało, że tacy pracownicy w ogóle nie mają na ten proces wpływu.
Większość firm rodzinnych ma więc zamknięty dostęp do kluczowych stanowisk kierowniczych dla osób spoza rodziny. Pełnią zaufania, stanowiskami menedżerskimi i szansami rozwoju cieszą się właściwie wyłącznie pracownicy z rodziny. Może to powodować niebezpieczeństwa związane z brakiem dostępu do najbardziej kompetentnej kadry, hermetyczną kulturą organizacyjną oraz nadmiernym uzależnieniem strategii przedsiębiorstwa od rodziny. W konsekwencji jest to jedna z kluczowych barier rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce.
Konflikty nie tylko na gruncie domowym…
Przeprowadzone badania wskazują, że sytuacje konfliktowe, które mają miejsce w rodzinie, są często przenoszone na grunt firmy. Właściciele firm nie widzą jednak potrzeby zmiany takiej sytuacji, chociaż konflikty rodzinne przenoszone na grunt firmowy często okazują się bardzo destrukcyjne.
Na pewno też nie pomagają ujawniające się różnice w poglądach na zarządzanie firmą. Różnice te mogą być źródłem potencjalnych konfliktów co do kierunków rozwoju rodzinnego biznesu. Większym konserwatyzmem w zarządzaniu wykazują się właściciele. Częściej niż decyzyjni pracownicy spoza rodziny twierdzą oni, że inwestycje należy prowadzić w oparciu o własny kapitał (59%, respondenci spoza rodziny – 40%), że firma powinna się rozwijać według zasady małych kroków (odpowiednio 59%, 43%), najlepiej zgodnie ze starymi, sprawdzonymi wzorcami (42%, 29%).
Pracownicy spoza rodziny ponadto postrzegają firmy rodzinne bardziej „trzeźwo”, „odczarowując” nieco ich idylliczny obraz rysowany przez właścicieli. Nieco rzadziej przypisują bowiem firmom rodzinnym – wśród cech, które odróżniają je na korzyść od firm nierodzinnych – etykę prowadzenia biznesu (50%, właściciele – 58%) i większą zdolność do wdrażania innowacyjnych rozwiązań (odpowiednio 41%, 49%).
Jak wskazuje Małgorzata Mączyńska, koordynator projektu ze strony PARP – rozstrzygnięcie czy lepiej pracować w firmie rodzinnej czy nie rodzinnej nie jest więc proste. Ta sama rodzinność, która jest ogromną zaletą jest również wadą. Istnieje ryzyko, że przedsiębiorstwa rodzinne będą szybko powstawały i rozwijały się w pierwszym pokoleniu w oparciu o zasoby rodzinne, ale ich rozwój zostanie zahamowany w drugiej generacji przez brak profesjonalizacji biznesu i brak gotowości do dzielenia się własnością przedsiębiorstwa przez rodzinę. Dlatego świadomość istnienia słabych obszarów może pomóc zmianom i tego dotyczy właściwa część projektu realizowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości – część szkoleniowo – doradcza dedykowana firmom rodzinnym.
„Badanie firm rodzinnych” zrealizowane przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Działanie 2.1.3), przeprowadzone zostało przez Pentor Research International. Badanie jest częścią pilotażowego projektu szkoleniowo – doradczego dedykowanego firmom rodzinnym realizowanego we współpracy ze Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych. Badanie zostało zrealizowane po to, aby poznać szanse, zagrożenia i potrzeby firm rodzinnych i na tej podstawie zastanowić się nad obszarami szkoleń dedykowanych firmom rodzinnym.
Autor: Monika Dawid-Sawicka, opracowanie na podstawie raportu Firmy Rodzinne
