Organizacje coraz częściej podkreślają – brakuje nam liderów. Czy strategia employer branding to skuteczne narzędzie pomagające przyciągnąć potencjalnych liderów? O znaczeniu roli szefa/lidera w budowaniu wizerunku pracodawcy rozmawiamy z Pawłem Fortuną, współautorem książki Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne (Wydawnictwo Difin).
Zazwyczaj przychodzimy do firmy, a odchodzimy od szefa lub menadżera. To silnie wpływa na wizerunek firmy będącej jednocześnie pracodawcą. Jakich błędów powinni wystrzegać się menadżerowie?
Paweł Fortuna: Właśnie na tym zagadnieniu skoncentrowaliśmy uwagę w naszej książce Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne. Podjęliśmy zagadnienie ciemnej strony przywództwa, ale nie narzekamy na szefów, ani nie piętnujemy ich błędów, raczej pozwalamy im zrozumieć przyczyny toksycznych zachowań i wskazujemy drogi przezwyciężenia trudności. Z moich obserwacji wynika, że każdy pracownik, który zmienił pracę może wskazać konkretny dzień, od którego zaczął poważnie brać pod uwagę opcję zmiany pracy. Przyczyny zazwyczaj są różne i często prozaiczne, lecz wydaje mi się, że za każdym razem sprowadzają się do braku szacunku wobec pracownika i braku doceniania. Typowy polski szef jawi się nam jako człowiek, który milczy, gdy wszystko idzie dobrze i utyskuje, gdy pracownik popełni jakiś błąd. Szefowie powinni zdawać sobie sprawę z tego, że również funkcjonują na rynku pracy, a opinia o nich z czasem będzie miała coraz większe znaczenie. Wierzę w to, że coraz więcej osób będzie spostrzegało swoje szefowanie jako służbę podwładnym, a nie jako coś w rodzaju łupu i przywileju. Bycie zwierzchnikiem to ciężka i odpowiedzialna praca.
Jądrem strategii employer branding jest kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Czy szef ma bezpośrednio wpływ na kształtowanie kultury? W jakim stopniu jest za nią odpowiedzialny?
PF: Nie dalej jak wczoraj ktoś mi opowiadał o grupie kierowników średniego szczebla, którzy wyjechali ze swoim przełożonym na dość interesujące, przynajmniej w moim mniemaniu, szkolenie. Ostatniego dnia poszczególne osoby zaczęły się powoli „urywać” ze spotkania. Po prostu mówiły, że muszą już jechać i wychodziły. Osobiście nie wyobrażam sobie, abym ja albo ktoś z moich kolegów z uczelni odważył się zachować w podobny sposób na jakimś seminarium wyjazdowym z szefem katedry i zaproszonym gościem. Tu jednak nie było problemu, ale najciekawszy był wniosek, do jakiego doszedł zwierzchnik: Skoro oni wcześniej wyjeżdżają, to może nie ma sensu organizować takich szkoleń? Oczywiście jak w większości sytuacji szef ulokował przyczynę poza sobą i ustawił się na bezpiecznej pozycji poza wszelką odpowiedzialnością. Niestety jest to dość typowe zachowanie. Wszyscy znają powiedzenie: Jaki pan, taki kram. I wiadomo, że to prawda. Szef jest źródłem norm, które są szkieletem funkcjonowania organizacji, jej kręgosłupem i swoistą mapą jednocześnie. Na przykład, jeśli dla szefa ważna będzie estetyka, zapewne pracownicy będą starali się dbać o wygląd i porządek. Szef wytwarza napięcia wewnątrz organizacji, które kierują ludzi do określonych działań. No, ale żeby to czynić jednak trzeba wykazywać się charyzmą.
Autorytet. Brakuje nam go zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Jak kształtować charyzmę?
PF: W każdej organizacji znajdziemy szefów, którzy ją niosą i szefów, których ona niesie. Ale z godnymi naśladowania wzorcami jest chyba rzeczywiście coraz gorzej. To, że mamy do czynienia z inflacją autorytetów to jedna sprawa, a to, że coraz rzadziej jesteśmy skłonni uznać czyjąś mądrość i poddać się wpływowi tej osoby to zupełnie coś innego. Obydwa zjawiska są znaczące. Charyzmie poświęciliśmy osobny rozdział książki. Rozpoczynamy go opisem wyników badań o zasięgu globalnym, w których poszukiwano cech doskonałego lidera. Niemal wszędzie cechy super-szefa pokrywały się z wzorcem charyzmatycznego przełożonego, ale polscy menedżerowie ujawnili tendencję do akcentowania też innych cech, np. opiekuńczości. Jest to zrozumiałe. Wszyscy wiemy, że doskonale funkcjonujemy pod kierownictwem silnego „wodza”, jednak w głębi duszy wolelibyśmy być głaskani po głowach i zwalniani z odpowiedzialności. Wymagający tatuś – tak, ale wyrozumiały tatuś – 3 x tak. Niezależnie od tego wielu szefów chciałoby kształtować swoją charyzmę. To nie jest takie proste, ponieważ charyzma zakłada wizję, determinację w dążeniu do celu i wiarę w sukces, którą jest się w stanie zarazić innych. Mądra prawda uczy: Tylko ten, kto płonie, może zarażać ogniem innych. Trudno ćwiczyć te kompetencje, ale wielu znanych mi menedżerów posiada je w formie „ukrytej”. Czasem wystarczy tylko iskra, by wyzwolić energię mentalnego arsenału.
Charyzmatyczny przywódca. Czy to duża odpowiedzialność?
PF: Charyzmatycznego przywódcę w książce porównujemy do pasterza, który idzie przed stadem, dostrzega lepsze miejsca pobytu, odpoczynku i szlaki wędrówki. Taką postać kontrastujemy z pasterzem, który idzie za stadem, pogania swoje owce i szczuje je psami. Trudno jest kroczyć na czele stada, dlatego wśród szefów mamy tak wielu administratorów, a tak niewielu prawdziwych liderów. Odpowiedzialność jest ogromna. Właśnie w jednej z korporacji uczestniczę w projekcie modyfikacji sposobu sprzedaży usług. Jest to zmiana diametralna. Zostały opracowane stosowne narzędzia i strategie. Wiele osób dołączyło do „stada” realizatorów projektu. O słuszności poczynań zadecyduje obiektywne kryterium – eksperyment i obliczenie istotności różnic między odpowiednimi wskaźnikami. Odpowiedzialność jest ogromna i cieszę się, że akurat w tym zespole szef to rozumie. Miałem okazję współpracować z innym liderem, który, gdy sprawy przyjęły nie najlepszy obrót powiedział: Cóż… każdy idzie do nieba w pojedynkę. Oznaczało to, że teraz przestaje czuć się odpowiedzialny za zespół, bo każdy odpowiada za siebie. Fatalny, egoistyczny i tchórzliwy szef.
Z jednej strony nośnikiem wizerunku firmy jest logo, a z drugiej – ludzie. Przykład: Sergey Brin i Larry Page, założyciele Google, których sposób bycia symbolizuje funkcjonowanie potężnej korporacji – spontaniczność, kreatywność i chęć zmieniania świata. Czy każda organizacja powinna poszukiwać szefów/liderów, którzy jednocześnie będą ją symbolizować?
PF: Jeśli Pan pozwoli ujmę to inaczej. Każda organizacja ma szefów/liderów, którzy w każdym momencie ją symbolizują. Zarówno wtedy, gdy odbierają prestiżowe nagrody, jak i wtedy, gdy unikają wspólnych wyjazdów na szkolenia z podwładnymi. Wtedy, gdy mają doskonale zawiązany krawat i wtedy, gdy chodzą nieogoleni w brudnych butach. Wtedy, gdy chwalą swoich pracowników i wtedy, gdy przypisują sobie ich osiągnięcia. Tak, jak nasze ciało non stop komunikuje naszą płeć, wiek, poziom pobudzenia czy emocje, tak samo szef poprzez swoje zachowanie w sposób permanentny kształtuje wizerunek firmy. Nie pytajmy zatem o to, czy organizacja powinna poszukiwać szefów, którzy będą ją symbolizować, lecz, czy ma takich szefów, którzy właściwie kształtują jej wizerunek. Czy są to symbole siły charakteru, wyobraźni i pracowitości, czy też sprytu, próżności i braku szacunku do ludzi? Znam wiele pozytywnych przykładów szefów kierujących polskimi firmami, ale ich nie wymienię. Boję się, że mógłbym kogoś pominąć. Poza tym dobrym szefom chyba nie zależy na tego typu wyróżnieniach. Większość z nich patrzy na siebie dość krytycznie i często powtarza: Jest jeszcze wiele rzeczy do zrobienia…
Dziękuję za rozmowę.
Paweł Fortuna – doktor psychologii, trener biznesu i coach, specjalista w zakresie przywództwa, komunikacji perswazyjnej i negocjacji. Z pasją i energią wspiera menadżerów w procesie poprawy jakości relacji z podwładnymi. Wykładowca w Instytucie Psychologii KUL JPII i Akademii Leona Koźmińskiego. Kieruje firmą szkoleniowo-doradczą Fortuna & Fortuna. Fundator fundacji Dialog na Rzecz Rozwoju oraz członek Stowarzyszenia Autorów ZAiKS. Jest autorem licznych artykułów popularyzujących wiedzę z zakresu psychologii społecznej i rozwoju osobistego.
Rozmawiał: Jakub Jański
Źródło: employerbrandingtoday.com
