„To nie będzie miła rozmowa. W związku ze zmieniającymi się warunkami biznesowymi / zmianą strategii korporacyjnej (niepotrzebne skreślić) zdecydowaliśmy, że nowe wyzwania wymagają także zmian na stanowiskach menedżerskich /likwidacji niektórych stanowisk kierowniczych. Doceniamy Twój wkład w rozwój firmy, Twoje zaangażowanie i sukcesy. Jednak z żalem chcemy dziś porozmawiać na temat zakończenia naszej współpracy…”. Komunikat o takiej lub podobnej treści otrzymuje każdego tygodnia w Polsce kilkunastu lub kilkudziesięciu menedżerów różnych szczebli. Najczęściej to komunikat, którego się nie spodziewają, choć potem często używają słów „wiadomo było, że mnie to spotka”.
Komunikat ten rozpoczyna okres zmiany karierowej, bardzo często pierwszej w życiu czterdziestolatka lub pięćdziesięciolatka na kierowniczym stanowisku, zazwyczaj przychodzącej po wielu latach niczym niezakłócanej, pełnej sukcesów kariery. W ramach pakietów oferowanych przez firmy, rozstające się nieraz z pewnym poczuciem winy, ze swoimi zasłużonymi kierownikami, coraz częściej, wzorem zachodnich korporacji proponuje się program wspierający kontynuację kariery, popularnie zwany outplacementem.
Czy outplacement oferowany jest wyłącznie pracownikom operacyjnym?
Nasze krajowe nieporozumienia z outplacementem biorą się z faktu, że debiut tej usługi w Polsce w późnych latach 90-tych zbiegł się z dużą liczbą „postsocjalistycznych” redukcji zatrudnienia i zaczęto ten termin wiązać głównie z masowymi programami osłony zwolnień grupowych i kojarzyć raczej jako lepszą alternatywę dla działań urzędów pracy. Wówczas ukuto niezbyt szczęśliwy (bo stygmatyzujący) termin „zwolnienia monitorowane” w szlachetnej skądinąd chęci zastąpienia słowa angielskiego rodzimym. W dużym stopniu wyparło to outplacement z pola widzenia menedżerów jako serwisu dla nich.
Natomiast prawda o tych serwisach jest taka, że w krajach o rozwiniętej gospodarce outplacement jest usługą o charakterze zindywidualizowanym. Przez wiele lat, a w licznych krajach do dzisiaj, outplacement to przede wszystkim serwis dla menedżerów i specjalistów, a są i takie (np. Austria), w których istnieje wyłącznie outplacement indywidualny oferowany najczęściej menedżerom różnych szczebli.
Mity o outplacemencie dla dyrektorów
Poza tymi historycznymi uprzedzeniami istnieją jeszcze inne wątpliwości na ile kierownicy i dyrektorzy potrzebują wsparcia w poszukiwaniu nowych możliwości zawodowych.
U podstaw jednej z nich stoi przekonanie, że osobom o wyższych kwalifikacjach i doświadczeniach menedżerskich jest łatwiej na rynku pracy. To mit – rynek pracy menedżera jest równie trudny jak rynek ofert pracowników o niskich kwalifikacjach. Przede wszystkim, trzeba wziąć pod uwagę, że stanowisk menedżerskich jest znacznie mniej niż stanowisk operacyjnych. Oczywiście, przypadki przerostu stanowisk kierowniczych są bardzo medialne i częściej się o nich słyszy, ale w zdecydowanej większości firm kadra menedżerska to w najlepszym razie nie więcej 10-15% załogi. A konkurencja w przypadku tych stanowisk jest zazwyczaj znacznie większa niż w przypadku innych. Procesy rekrutacyjne są znacznie dłuższe, trwają 4- 6 miesięcy – najdłuższy odnotowany przez nas trwał 18 miesięcy. Zazwyczaj słyszymy potem, że nie trzeba być całe życie kierownikiem, można przyjąć niższe stanowisko. To się oczywiście zdarza, ale rzadko i to nie dlatego, że kierownicy wybrzydzają. Po prostu każdy rozsądny pracodawca wie, że jeśli przyjmie osobę z doświadczeniem menedżerskim na niższe stanowisko to będzie się mierzył albo z pracownikiem zdemotywowanym albo z jego „mądrzeniem się” lub wręcz z groźnym konkurentem – jest to więc decyzja obciążona w większości organizacji dużym ryzykiem i rzadko podejmowana. Stąd większość menedżerów, o ile nie trafi do konsultingu lub nie założy własnej firmy, nie ma wyboru – musi ubiegać się o stanowiska kierownicze.
Jest jeszcze inny argument. Skoro umiejętności komunikacyjne, szczególnie autoprezentacji mają spore znaczenie dla sukcesu w zdobyciu pracy to menedżerowie są tu górą, bo takie umiejętności mają – po co im pomoc. To pozornie logiczne rozumowanie, które nie bierze pod uwagę faktu, że o jedno stanowisko menedżerskie ubiega się kilkanaście, nawet kilkadziesiąt osób o teoretycznie porównywalnych umiejętnościach komunikacyjnych. Ponadto, pogląd, że wybitne zdolności autoprezentacyjne wśród kadry menedżerskiej są powszechne jest też mitem. Co więcej, rynek pracy to nie tylko umiejętności, ale także praktyczna wiedza, której menedżerowie jak i inni pracujący (zwłaszcza długo) nie posiadają, bo jej nie potrzebują gdy pracują.
Wreszcie mówi się, że skoro odprawy dla kierowników są w wartościach bezwzględnych wyższe niż dla zwykłych pracowników to dodatkowe wsparcie im się „nie należy”. To czysty populizm ignorujący nie tylko realia dłuższego trwania projektów rekrutacyjnych na wyższe stanowiska, większą konkurencję, ale także fakt, że wysokość odpraw jest zawsze związana z wysokością wynagrodzenia i to zazwyczaj wg tej samej zasady dla wszystkich. A kwestionowanie różnic w wynagrodzeniach pracowników i kadry kierowniczej to przecież typowy pogląd populistyczny.
Realne znaczenie wsparcia psychologicznego
Wysokie poczucie własnej wartości i pewność siebie to cechy właściwe wielu ludziom na stanowiskach kierowniczych. Można nawet powiedzieć, że trudno sobie wyobrazić skutecznego menedżera pozbawionego tych cech – umiejętności przewodzenia, inspirowania i przekonywania innych, motywowania, wyznaczania celów i egzekwowania muszą mieć za podstawę dużą wiarę we własne kompetencje. Nic dziwnego zatem, że pierwszym odruchem wielu menedżerów, gdy słyszą, że ktoś miałby im pomagać w znalezieniu nowego zajęcia po utracie starego jest „sam sobie dam radę”. Do tego dochodzi, naturalna zresztą nie tylko dla menedżerów, chęć swoistego psychologicznego odwetu na firmie, która go odrzuca wyrażona poprzez „honorowe” odrzucenie takiej pomocy – bo oczywiście odrzucenie finansowej części pakietu byłoby nierozsądne.
Tymczasem wielu menedżerów-absolwentów programów outplacement przyznaje, że pomoc w odnalezieniu się w nowej sytuacji była dla nich jednym z najbardziej znaczących elementów serwisu. Szczególną rolę odgrywają jednak nie tyle działania „terapeutyczne” ile praktyczne. Na przykład, szybkie wypracowanie przemyślanej strategii poszukiwań alternatyw realnie przyspiesza praktyczne godzenie się z decyzją firmy. Drobną, ale niezwykle istotną także „psychologicznie” pomocą jest opinia doświadczonego konsultanta przy wypracowaniu dobrego komunikatu dla rynku o zmianie w karierze – opartego na faktach, spójnego i krótkiego, bez skarżenia się, ale też nie banalnego wyjaśnienia w stylu „odchodzę, bo szukam dalszego rozwoju”, w co mało kto wierzy.
Praktyczna rola ukierunkowania
Przywykło się sądzić, że program outplacement powinien zaczynać się od wspartej psychometrią diagnozy profilu osobowościowego kandydata, aby na tej podstawie pomóc mu „ukierunkować” dalszą karierę. W przypadku menedżerów jest to tylko po części prawda. Jeśli bowiem przybywają oni z dużych korporacji lub firm prywatnych, najprawdopodobniej dysponują całą stertą wyników testów i „assessmentów” dotyczących różnych aspektów ich motywacji zawodowych i stylu zarządzania. W tej sytuacji realizowanie podobnych ćwiczeń podczas programu outplacement ma niewielki sens. Natomiast sensowne jest uważne przestudiowanie dotychczasowych doświadczeń i diagnoza, jakie alternatywy karierowe są realne oraz oszacowanie prawdopodobieństwa ich sukcesu. To zadanie dobrze znającego rynek pracy konsultanta. Ci menedżerowie, którzy na tym etapie myślą o poważnej zmianie, na przykład modyfikacji profilu działań lub założeniu własnej firmy powinni znaleźć w programie executive outplacement inspiracje i pomoc.
Wspieranie w kształtowaniu wizerunku – nie tylko CV
Menedżerowie na ogół są przekonani, że kto jak to, ale oni potrafią napisać sobie dobre CV. W sensie, powiedzmy, filologicznym, jest to prawda, niemniej z pomocą doświadczonego konsultanta na pewno będzie ono bardziej marketingowe. Przede wszystkim, zewnętrzna recenzja pozwoli wyeliminować charakterystyczną dla wielu menedżerskich CV rozwlekłość i wyeksponować to, co najlepiej promuje kandydata.
Samo CV, choć ważne, nie jest akurat w przypadku menedżerów tak istotne jak w sytuacji pracowników szeregowych, konkurujących o uwagę rekruterów w procesach kadrowych, w których walczą dziesiątki lub setki kandydatów. Jest ono jednak jednym z elementów kształtowania nowego wizerunku menedżera na rynku, który tworzy się przede wszystkim w trakcie rozmów, nie tylko kwalifikacyjnych, korespondencji i aktywności w sieci. Istnieje wprawdzie grupa menedżerów, która w kreowaniu swojego wizerunku ma sporą wprawę. Jednak ponieważ większość kadry kierowniczej szczęśliwie skupia się w pracy na wykonywaniu swoich zadań, pomoc doświadczonego konsultanta w dobrym „opakowaniu” sukcesów i aspiracji karierowych menedżera jest bardzo przydatna.
Najistotniejsza pomoc w przygotowaniu do rozmów
Praca z menedżerem w programie outplacement to coś więcej niż ćwiczenie rozmowy kwalifikacyjnej z headhunterem czy dyrektorem personalnym, co zresztą też się przyda – menedżerowie na ogół nie mają za sobą wielu takich doświadczeń. Niemniej z racji doświadczeń i wykształcenia są to osoby na tyle sprawne werbalnie, że potrafią zrobić dobre wrażenie na rozmówcy. Problem w tym, że to nie wystarczy.
Proces rekrutacji, zwłaszcza na stanowiska menedżerskie to z punktu widzenia kandydata bardzo trudna gra. Zawsze lub prawie zawsze menedżer ma konkurentów, niekoniecznie licznych, ale za to są to osoby o podobnych kwalifikacjach i doświadczeniach. Nasza praktyka wskazuje, że ten fakt jest często niedoceniany przez menedżerów. Podobnie jak to, że w projekcie rekrutacyjnym jest zwykle tylko jedno miejsce do obsadzenia, czyli „zwycięzca bierze wszystko”, a kandydat, który odpadł w finale nie otrzymuje nic. Ta względna porównywalność kandydatów z finałowej grupy powoduje, że choć osoby rekrutujące i podejmujące decyzję niechętnie to przyznają, często o powodzeniu lub porażce kandydata decydują jego na pozór drobne wypowiedzi, zachowania lub zaniechania. Doświadczony konsultant przynajmniej część potrafi przewidzieć i zarekomendować dobre działania. To także istotna wartość dodana programu outplacement w oczach jego absolwentów ze stanowisk kierowniczych.
O negocjacjach i wsparciu prawnym
Menedżer uczestniczący w programie outplacement ma prawo oczekiwać, że firma pomoże mu we właściwym pozycjonowaniu w negocjacjach z przyszłym pracodawcą. Chodzi tu zarówno o dostęp do raportów płacowych pozwalających precyzyjniej określić poziom wynagrodzenia, na który można liczyć, jak i konkretne rady dotyczące strategii negocjowania bardziej rozbudowanych pakietów, a także zapisów przyszłej umowy. Klienci programów outplacement, którzy zdecydują się na założenie własnej firmy powinni mieć wsparcie w postaci wiedzy także o formalno-prawnych aspektach rejestrowania działalności gospodarczej.
O kontaktach i ofertach
Oczekiwanie, że program outplacement polega na załatwianiu przez realizującą go firmę spotkań ze wszystkimi headhunterami i prezesami choćby w Warszawie jest nieco naiwne – tak wszechwładne instytucje nie istnieją. Oczywiście im większa i dłużej działająca firma outplacementowa tym większa szansa, że jej kontakty bardzo ułatwią dotarcie do decydentów i kluczowych pośredników, chociaż bardzo rzadko będzie miało to charakter umawiania konkretnych rozmów. O ile w programach masowych, dotyczących pracowników operacyjnych jest to częstą praktyką, to od menedżerów, zwłaszcza wyższych szczebli rynek oczekuje, nie bez racji, własnej inicjatywy w wypracowywaniu relacji. Firma outplacement może natomiast ułatwić szybsze dotarcie informacją o określonych kwalifikacjach kandydata do ważnych segmentów rynku, rekomendować kandydaturę firmom rekrutacyjnym, wskazywać kontakty, które prowadzą do konkretnych firm lub ofert, a także, co jest w praktyce szczególnie cenione, pomóc wyjaśniać status poszczególnych ofert czy projektów rekrutacyjnych.
Zazwyczaj firmy outplacementowe pozyskują lub potrafią wyszukać również informacje na temat różnych projektów rekrutacyjnych, także dla menedżerów, choć z cała pewnością nie obejmują całego rynku ofert. Mogą natomiast wskazać najskuteczniejsze sposoby docierania do takiej wiedzy i nauczą umiejętności związanych z networkingiem, który dla wielu menedżerów będzie podstawowym źródłem nowych ofert.
Ważna jest również funkcja firmy outplacement jako istotnego środowiska networkingowego. W codziennej praktyce jest to miejsce spotkań ludzi z kontaktami w różnych branżach, a coraz liczniejsi menedżerowie-absolwenci programów chętnie sięgają po kandydatów, którzy przeszli podobną drogę.
Firma outplacementowa zazwyczaj zapewnia również wsparcie profesjonalnych researcherów, którzy mogą dotrzeć do informacji i raportów o danej branży lub grupie firm, co przydaje się podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Wykorzystuje swoje kontakty, aby pozyskiwać wiedzę na temat możliwych zalet i wad pracy w danym przedsiębiorstwie i jego kulturze organizacyjnej ułatwiając w ten sposób kandydatowi zarówno przygotowanie jak i decyzje. Ponadto, w większości programów menedżerskich standardem jest możliwość wykorzystywania biura firmy realizującej jako własnego miejsca choćby codziennej pracy.
Szkoła umiejętności poruszania się po rynku pracy
Nie lekceważąc opisanych wyżej serwisów informacyjnych, należy podkreślić, że outplacement menedżerski, zwany nieraz coachingiem kariery to przede wszystkim solidny program coachingowo-edukacyjno-doradczy pozwalający na zwiększenie skuteczności działań menedżera na rynku pracy. Poza nielicznymi wyjątkami, menedżerowie bardzo rzadko znajdują się w sytuacji aktywnego poszukiwania pracy. Dla zdecydowanej większości naszych klientów to pierwsza w życiu sytuacja wymuszonej okolicznościami zmiana ścieżki kariery. Menedżerowie na ogół rozumieją, że jeśli dawno lub nigdy nie byli na otwartym rynku pracy, to warto zdobyć wiedzę i umiejętności, które pomogą wygrać na nim jak najwięcej. Nie jest to wiedza tajemna, która wymaga specjalnych studiów podyplomowych czy kursów. Jest to praktyczny i ciekawy zestaw informacji i umiejętności, który potrafi ułatwić skuteczniejszy finał okresu zmiany kariery.
Autor: Paweł Gniazdowski, Lee Hecht Harrison DBM w Polsce
