Dzisiejsi HR-owcy przejdą do historii. Są ostatnim pokoleniem z tej branży, które pamięta zespoły składające się wyłącznie z ludzi. Jednocześnie są pierwszymi budującymi miejsca pracy, w których agenci AI są naszymi „kolegami z biurka obok”. Czy jesteśmy gotowi na erę, w której rolą specjalistów od zasobów ludzkich nie jest już tylko dbanie o ludzi, ale też o relacje między człowiekiem a sztuczną inteligencją? I w której o sukcesie firmy decyduje nie technologia, ale kultura oparta na empatii, psychologicznym bezpieczeństwie i etycznej współpracy ze sztuczną inteligencją?
Autorka: Iryna Tkach, AVP, Global Talent Experience w SoftServe
Przez dekady pojęcie „hybrydy” opisywało balans między pracą w biurze a trybem zdalnym. W ubiegłym roku ta definicja uległa zmianie. Model hybrydowy nie odnosi się już do tego, skąd pracujemy, ale z kim – lub z czym – współpracujemy.
Po raz pierwszy w historii w skład naszych zespołów wchodzą nie tylko nowi pracownicy, ale i nowi cyfrowi koledzy: agenci AI, którzy współuczestniczą w zadaniach, podejmowaniu decyzji i codziennym rytmie pracy. Przestają być „niewidzialną infrastrukturą” i stają się częścią jawnej struktury organizacji – pojawiają się w eksperymentalnych schematach organizacyjnych (jak te niedawno zaprezentowane przez IBM) czy przewijają się w sposobie, w jaki liderzy opisują zakres swojej odpowiedzialności. Na niedawnej konferencji UNLEASH Sharon Doherty, dyrektor ds. personalnych (CHRO) w Lloyds Banking Group, przedstawiła się jako osoba zarządzająca tysiącami ludzi, setkami budynków i kolejnym tysiącem agentów AI. To drobny, lecz wymowny sygnał tego, dokąd zmierzamy.
Niektóre systemy działają dyskretnie w tle, inne wspierają procesy w sposób bardziej widoczny. Tak czy inaczej, rok 2025 zostanie zapamiętany jako moment, w którym sztuczna inteligencja naprawdę dołączyła do załogi jako pełnoprawny członek zespołu. Ta zmiana nie nastąpiła gwałtownie. Wyłoniła się z automatycznie redagowanych wiadomości, wniosków dostarczanych zanim ktokolwiek o nie poprosił, podsumowań generowanych o północy i złożonych wzorców danych wykrywanych w kilka sekund.
Nagle, jak ujął to prezes Salesforce Marc Benioff, okazuje się, że „jesteśmy ostatnim pokoleniem zarządzającym kadrą złożoną wyłącznie z ludzi” i jednocześnie pierwszym, które wita w swoich zespołach współpracowników w postaci sztucznej inteligencji.
Liczby potwierdzają to, co podpowiada nam intuicja. Według raportu McKinsey „State of AI: Global Survey 2025” blisko 23% organizacji wdraża już na dużą skalę systemy agentic AI, a prawie 40% aktywnie z nimi eksperymentuje. Tymczasem Bank Rezerw Federalnych w St. Louis podaje, że udział generatywnej sztucznej inteligencji w amerykańskich roboczogodzinach wzrósł z 4,1% pod koniec 2024 r. do 5,7% w połowie 2025 r.
Jednak mimo przyspieszającej adopcji technologii pewność siebie pracowników nie zawsze za nią nadąża. Raport Boston Consulting Group „AI at Work 2025” wskazuje, że tylko około połowa tych będących na pierwszej linii regularnie korzysta ze sztucznej inteligencji. Wynika to z niepewności co do tego, jak narzędzie to wpisuje się w ich rolę oraz w jakim stopniu mogą mu ufać. Ich wahanie rzadko dotyczy samej technologii – problemem jest kultura organizacyjna.
Ludzie przekonują się do nowych form inteligencji wtedy, gdy czują bezpieczeństwo psychologiczne pozwalające na naukę i eksperymenty. Korzystają z AI pewnie, gdy liderzy jasno komunikują cel, zasady etyczne i oczekiwania. To zaufanie decyduje o tym, czy sztuczna inteligencja stanie się pomocnym kolegą czy przytłaczającym intruzem.
Widzę to na własne oczy, obserwując, jak pracownicy SoftServe wchodzą w interakcje z SOFI, naszym wewnętrznym asystentem AI. Pomaga on poruszać się po procesach, procedurach i informacjach w różnych strefach czasowych – niemal jak niezawodny współpracownik. Sukces tego rozwiązania, którego potwierdzeniem jest chociażby to, że nasi koledzy od launchu w 2024 r. zadali SOFI już ponad 100 tys. pytań, nie wynika tylko z mocy obliczeniowej, ale z fundamentów kulturowych, które zbudowaliśmy: otwartości, ciekawości i odpowiedzialnego eksperymentowania. Asystent AI rozwija się tylko wtedy, gdy kultura wokół niego dba o komfort i zaufanie człowieka.
Ten mieszany model zatrudnienia redefiniuje również ludzkie role. Badania z raportu PwC „Global AI Jobs Barometer 2025” pokazują, że w sektorach o większej ekspozycji na sztuczną inteligencję płace rosną dwukrotnie szybciej, a przychód na pracownika trzykrotnie szybciej niż w branżach mniej nasyconych tą technologią. Gdy AI przejmuje powtarzalne zadania i masową analitykę, pracownicy zyskują czas na strategię, kreatywność, rozwiązywanie złożonych problemów i współpracę – obszary, w których ludzkie atuty liczą się najbardziej.
Jednak uwolnienie tego potencjału wymaga wsparcia. Raport Światowego Forum Ekonomicznego „Future of Jobs 2025” wskazuje, że do 2028 r. aż 60% pracowników będzie potrzebować reskillingu, aby dotrzymać kroku technologicznemu przyspieszeniu. Nauka nie jest już opcją – stała się kluczem do stabilności emocjonalnej, efektywności i zdolności adaptacyjnych.
I tu pojawia się nowa misja działów HR. Nie odpowiadamy już tylko za zarządzanie ludźmi. Projektujemy ramy emocjonalne, etyczne i kulturowe, które ułatwiają współpracę ludzi z AI. Przeprowadzamy pracowników przez niepewność, pomagamy menedżerom prowadzić hybrydowe, ludzko-cyfrowe zespoły i dbamy o transparentność w zarządzaniu. Przyszłość będzie należeć do organizacji, które zakotwiczą swoją transformację w empatii, jasnej komunikacji i poczuciu celu. Technologia będzie ewoluować błyskawicznie, ale to kultura zdecyduje, czy stanie się ona źródłem sprawstwa, czy lęku.
Jeśli rok 2025 był rokiem, w którym sztuczna inteligencja stała się współpracownikiem, to rok 2026 będzie czasem, w którym nauczymy się pracować z tymi współpracownikiem z pewnością siebie i z zachowaniem naszego człowieczeństwa. Jako liderzy HR stoimy w wyjątkowym punkcie historii: jesteśmy ostatnimi, którzy pamiętają zespoły składające się wyłącznie z ludzi, i pierwszymi, którzy budują miejsca pracy, gdzie ludzie i AI osiągają razem więcej, niż którakolwiek ze stron mogłaby osiągnąć w pojedynkę.
