Polacy nie najlepiej oceniają pracę zespołową w firmach, w których są zatrudnieni – wynika z danych zamieszczonych w raporcie EFFECTIVENESS „Współpraca – ewolucja czy rewolucja potrzebna od zaraz?”. Jedynie zdaniem co dziesiątego pracownika (11%) wysoki poziom współpracy utrzymuje się zawsze, a dla mniej niż połowy (45%) występuje przez większość czasu. O tym, że w tym obszarze jest jeszcze wiele do zrobienia, alarmują sami liderzy, wskazując, że inwestycja we współpracę jest dziś obowiązkiem a nie przywilejem. Za kluczowe aspekty mające wpływ na pracę w zespole aktywni zawodowo Polacy uznali wywiązywanie się z obowiązków i obietnic oraz szacunek w komunikacji.
Głównym zagadnieniem podejmowanym w ww. raporcie jest współpraca, rozumiana jako wspólna, uzupełniająca się praca dla osiągnięcia wspólnego (czyli zespołowego, ponadindywidualnego) celu. Przybliżając respondentom tę podstawową definicję współpracy, zapytaliśmy, jak oceniają jej poziom w zespole, w którym pracują.
Biorąc pod uwagę fakt, że przeciętny Polak poświęca pracy min. 40 godzin tygodniowo a od jakości pracy zespołowej w dużej mierze zależy sukces przedsiębiorstwa (bo to przecież zespół rozwija produkt, sprzedaje usługę itd.), odpowiedzi respondentów nie napawają optymizmem. Trudno również mówić o jakości współpracy bez uwzględnienia skutków pandemii, która zaowocowała przejściem wielu firm w tryb pracy zdalnej, hybrydowej, gdzie część interakcji w dawnym trybie po prostu już nie występuje. Ta nowa rzeczywistość niewątpliwie wymaga innej strategii zaangażowania pracowników do współpracy. Szczególnego znaczenia nabrało indywidualne podejście do konkretnego pracownika – podkreśla Anna Sarnacka-Smith, HR konsultant, właścicielka EFFECTIVENESS.
Olbrzymim wyzwaniem jest zmieniająca się rola lidera. Kiedyś liderzy w organizacjach tradycyjnych mogli być skupieni na realizacji i kontroli zadań wykonywanych przez podwładnych. Teraz, kiedy chcemy działać w zespołach interdyscyplinarnych, liderzy muszą być skupieni na rozwoju ludzi i współpracy. To znacznie trudniejsze niż koordynacja zadań. Wyniki badań pokazują, że jeszcze mamy dużo do zrobienia, aby budować współpracujące zespoły, skupione na dostarczaniu wartości ponad czystą realizację zadań – dodaje Michał Rączka, IT Director, CEE w mBank, Trainer, Leader – Business Transformations
Czego potrzebujemy, aby współpracować?
Z badania firmy EFFECTIVENESS wynika, że wśród kluczowych aspektów współpracy, wywiązywanie się z obowiązków i obietnic (46%) oraz szacunek w komunikacji (45%) zostały uznane przez Polaków, aktywnych na rynku pracy, za te najbardziej istotne.
Z mojej perspektywy nie zaskakuje to, że ludzie doceniają we współpracy zawodowej (i nie tylko) wywiązywanie się z powierzonych obowiązków oraz zadań. Słowność i dostarczenie tego, do czego się ktoś zobowiązał, są kluczowe dla efektywnego zespołu, czyli takiego, który poprzez współpracę realizuje postawione cele. W takim otoczeniu po prostu pracuje się efektywnie, bo ludzie wiedzą, że mogą polegać na pozostałych członkach zespołu. Nie ukrywam jednak, że pozytywnie zaskoczyło mnie, że aż tak wysoki odsetek badanych zwraca na to uwagę – ocenia Katarzyna Bucka, Head of HR&Recruitment at j-labs sp.z o.o.
Tylko znajomość mechanizmów skutecznej komunikacji, która dokładnie „trafi” do zainteresowanych, pozwoli nam, managerom, praktykować komunikację opartą na szacunku, jednocześnie wymagając tego, na coś się umówiliśmy. Czy to proste? Nie. Etap, kiedy naprawdę wiemy – a nie tylko wydaje się nam, że wiemy, co nasi pracownicy chcą nam przekazać – to już naprawdę wysoki poziom świadomości managerskiej i bardzo perspektywiczna inwestycja firmy, jeżeli dostrzegła ten słaby element i szkoli, jak tym zarządzać – dodaje Robert Wójcik, DyrektorZarządzający Oddziału Bawaria Motors Sp. z o.o.
Ważne dla respondentów są także takie kwestie jak: równe traktowanie (udzielanie każdemu wsparcia, bez względu na zajmowane stanowisko (41,5%) i jasne wytyczne/wskazówki co do oczekiwań (40,3%). Na końcu listy kluczowych aspektów współpracy ankietowani umieścili: zrozumienie powodów wprowadzanych procesów tzw. „big picture” decyzji (22,8%), dawanie prawa do popełniania błędów (22,4%) oraz stawianie celu i dobra zespołu ponad osobiste cele i ambicje (19,8%). Całość raportu bezpłatnie do pobrania TUTAJ
Współpraca się opłaca, kiedy w nią zainwestujemy…
Jakość współpracy nabrała dzisiaj na znaczeniu i wymaga większej uwagi niż dotąd. Należy jednak pamiętać, że współpraca jest procesem ciągłym i dynamicznym, wymagającym codziennego wysiłku, by budować zaufanie i poczucie przynależności wśród pracowników. Jednocześnie poprawa relacji i budowanie silnych wspierających się zespołów, spoczywa głównie na liderach, którzy do tego zaangażują swoich pracowników. Z pomocą przychodzą nowe technologie, zwinne metodyki, badania kompetencji, które pomogą nam sprawnie przeprowadzić procesy, ale w taki sposób, aby każdy chciał być naturalnie zaangażowany w ten proces i rozumiał w nim swoją rolę.
To ludzie tworzą procesy a nie odwrotnie, dlatego inwestycja w umiejętności współpracy jest już obowiązkiem, a nie przywilejem. Dojrzałe zespoły cechuje umiejętność samodoskonalenia się poprzez wyciąganie wniosków z sukcesów oraz niepowodzeń. Ciągła analiza w zespole tego co poszło „nie tak”, bez wskazywania winnych, jest istotną cechą zespołu, w którą warto inwestować czas i energię – Piotr Żabski, Wiceprezes Zarządu Santander Consumer Bank S.A.
W naszej kulturze organizacyjnej dominuje zdecydowanie „inwestowanie w ludzi”. W sposób ciągły staramy się podnosić kompetencje „miękkie” i umiejętności merytoryczne. Zdajemy sobie sprawę z różnic charakterów w zespołach, ale potrafimy je odpowiednio zidentyfikować, komunikować ze sobą, opierając się na metodologii DISC D3. Korzystamy z diagnozy kompetencji już na etapie procesów rekrutacyjnych, kolejno poprzez wdrożenie, pracę indywidualną a następnie zespołową, dla poprawy jakości dialogu czy zwiększenia efektywności pracy zespołowej. Opieramy się na systematycznie walidowanej diagnostyce, aby móc odpowiedzieć na wewnętrzne motywacje pracowników, utrzymać zaangażowanie, ale przede wszystkim ducha pracy zespołowej opartej na realizacji celów biznesowych. To pracownicy tworzą firmę i procesy, a nie odwrotnie. Procesy są ważne w kontekście porządku, ładu, zachowania spójnych i jednolitych standardów pracy, ale zawsze można je ulepszać i dostosowywać do potrzeb. Ponadto muszą być pragmatyczne i funkcjonalne, nie mogą utrudniać realizacji celów biznesowych i powodować ograniczenia elastyczności w realizacji potrzeb klientów – podsumowuje Tomasz Ruczaj, Dyrektor Zarządzający Członek Zarządu VINCI Facilities Polska Sp.z o.o.
