„A może by tak wszystko rzucić i wyjechać w Bieszczady?” – zapewne w momencie, w którym to czytasz, takie lub podobne pytanie zadaje sobie niejeden pracownik w Twojej organizacji. Taki, który się czegoś boi, ma dość, chce po prostu zmiany. Jak rozpoznać, że pracownik chce odejść z pracy? A przede wszystkim: jak ograniczać rotację, która jest coraz większym wyzwaniem dla firm?
Po jakich objawach menedżer może zorientować się, że pracownik planuje rozstać się z obecnym pracodawcą?
- Wzrost oczekiwań
Wielu pracowników, którzy są w procesach rekrutacyjnych, przychodzi niespodziewanie do menedżera z prośbą o dodatkowe korzyści – służbowy samochód, benefity itd. Pracodawca może się zorientować z kontekstu rozmowy, że ktoś już takiej osobie zaproponował atrakcyjniejsze warunki. Takie zachowanie zdarza się nierzadko u osób, które nie chcą dużej zmiany – po prostu testują, czy swoje rosnące potrzeby mogą zaspokoić w obecnej organizacji. Takich pracowników można utrzymać w organizacji pod warunkiem dobrego dialogu dotyczącego ich potrzeb
- Nagła zmiana jakości pracy
Wcale nie musi być to zmiana na gorsze. Często osoba szukająca pracy chce pozostawić po sobie dobre wrażenie. I, paradoksalnie, zaczyna pracować wydajniej. Potem, gdy będzie odchodziła, pragnie, aby mówili: „jak szkoda, że on/ona rezygnuje” i ofiarowali jej dobre referencje. Czasem po cichu liczy też, że aktualny pracodawca może zaoferować jej atrakcyjniejsze warunki niż firma, do której właśnie aplikuje.
Nierzadko jednak obserwujemy spadek wydajności. Taka osoba już się nie boi, odpuszcza, bierze dużo zwolnień, urlopów, jej wyniki spadają. Co więcej, rzadziej niż zwykle prezentuje zachowania zespołowe, nie bierze długoterminowych zobowiązań, spada jej aktywność w relacjach z Klientami. Często wręcz prowokuje, bardziej lub mniej świadomie, „dopraszając się” o wyrzucenie – np. poprzez ostentacyjne spóźnienia. Taki pracownik myśli sobie „niech to oni zrobią pierwszy krok, ja już tylko przypieczętuję ich decyzję.”
- Wyrażanie niezadowolenia
Kolejny symptom to coraz częstsze i bardziej ostentacyjne wyrażanie niezadowolenia. Krytyka przełożonego, warunków pracy, Klientów – takie zachowania muszą menedżerowi dać do myślenia. Czasem krytyka ta w ogóle nie jest konstruktywna, bywa nieuzasadniona – pracownik po prostu podświadomie stara się zracjonalizować swoją decyzję i zredukować dysonans poznawczy związany z odchodzeniem ze stanowiska, na którym tak naprawdę nie było mu źle.
- Zbieranie informacji
Nierzadko zdarza się też, że pracownik z jakiegoś powodu boi się zwolnienia i chce uprzedzić ten moment odchodząc samemu z pracy. Na tyle jednak obawia się kluczowych rozmów, że zaczyna zbierać dokumenty, „papiery” na szefa. Wszystko chce mieć „na piśmie”. Myśli, że potem taka dokumentacja da mu silniejszą pozycję negocjacyjną w sytuacji rozmowy o odejściu z firmy.
Zapobiegaj – zamiast „leczyć”
Tak w medycynie, jak i w życiu organizacji, profilaktyka jest skuteczniejsza niż diagnoza objawów i „leczenie”. Zastanówmy się zatem teraz, co zrobić, aby w ogóle ograniczać rotację – zamiast reaktywnie na nią odpowiadać. Nasze doświadczenia pokazują, że w polskiej rzeczywistości istnieją 3 główne „drivery” zachowań związanych z odchodzeniem z pracy:
- Ferment informacyjny
Ludzie bardzo często odchodzą z pracy z powodu niepotwierdzonych plotek, szumu informacyjnego. Na przykład ktoś z dyrekcji rzuca „będą zmiany”, a na podwładnych pada blady strach. Zaczyna się szukanie nowych posad. A tymczasem dyrekcja miała na myśli, że „będą zmiany na lepsze”, bo np. firma ma wysokie przychody i szykują się nowe inwestycje. Ale zostało to źle zakomunikowane i powstał informacyjny ferment. Receptą na ferment jest odpowiednia polityka komunikacyjna i szczere komunikaty menedżerów oparte o zdrową relację z zespołem.
- „Nowa krew” w firmie
Bardzo często nowej pracy szuka się w zespołach, w których pojawi się ktoś nowy. Często wobec „nowej krwi” stosowane są inne standardy niż wobec „starych” pracowników. Wiąże się to i z wyższym wynagrodzeniem, i specjalnymi przywilejami, czy po prostu szczególnym traktowaniem. Szefostwo ma po prostu nadzieję, że nowa osoba w zespole pchnie firmę na nowe tory, zmieni organizację na lepsze.
Dochodzi zatem do paradoksu – doświadczeni pracownicy mają mniejsze prawa niż ci zupełnie świeży. I to rodzi ich frustrację, a w konsekwencji przeradza się poszukiwanie nowej pracy. Być może, będąc menedżerem, warto zastanowić się najpierw, czy nie rozwijać firmy z pomocą „starej” kadry, za pomocą odpowiednich projektów optymalizacyjnych, specjalnych zachęt. Jeśli natomiast zatrudniamy nową osobę, zadbajmy, aby doświadczeni pracownicy czuli się odpowiednio docenieni.
- Szukanie nowych doświadczeń
Niektórzy pracownicy (często są to młode osoby) wciąż szukają „swojego miejsca na Ziemi”. I po prostu stale zmieniają firmę. Chcą coś zmienić w swojej karierze, szukać nowych doświadczeń, zmienić życie. Po cichu szukają nowego pracodawcy. Potem informują nagle o odejściu, a na rozmowach „utrzymaniowych” często ukrywają swoje prawdziwe motywy. Na takich pracowników nie ma rady – po prostu nie da się ich utrzymać. Warto jednak zadbać, by wychodzili z organizacji z przeświadczeniem, że maksymalnie zadbała ona o ich potrzeby.
„Przychodzi się do firmy, odchodzi – od szefa”. To powiedzenie nie traci na aktualności. Menedżer, który komunikuje różne rzeczy wprost, jest szczery i autentyczny, podnosi poziom bezpieczeństwa w zespole. Dzięki temu daje pole do otwartości pracowników i wczesnego zgłaszania zastrzeżeń do pracy czy chęci odejścia. Rozmowa, kontakt, dialog z pracownikami są najlepszą szczepionką na rotację podwładnych.
Autorzy: Robert Sakiewicz, trener 4Results oraz Kazimierz Żurek, menedżer marketingu i badacz w 4Results
