Masz spotkanie z przełożonym. Ocena roczna. Rozmawiacie o stopniu realizacji postawionych celów. Uzgadniacie cele na kolejny rok. Wspólnie z szefem dokonujesz refleksji na temat swoich kompetencji. Dowiadujesz się, jakie są Twoje silne strony, w jakich zadaniach radzisz sobie świetnie. Potem szef definiuje Twoje obszary do rozwoju (tak nazywa się w Waszej firmie słabe strony). Ponieważ obszary do rozwoju – jak sama nazwa wskazuje – wymagają rozwoju, definiujecie wspólnie z szefem plan rozwoju na kolejny rok szkoleniowy: zadania i projekty rozwojowe, szkolenia, coaching, mentoring.
Będziesz się rozwijać, z nadzieją na lepsze wyniki w przyszłości, wyższą premię i awanse. Do dzieła! Inwestujemy więc pieniądze, czas i energię w „obszary rozwoju”. Tego samego dnia, Twoja córka wraca ze szkoły z ocenami cząstkowym na półrocze. Ma szóstkę z fizyki, piątkę z matematyki, kilka czwórek i trójek… i dwójkę. Z biologii. Twoją uwagę natychmiast przyciąga dwójka. Przeprowadzasz z córką rzeczową rozmowę. Ustalacie plan naprawczy: trzeba ograniczyć spotkania ze znajomymi, działalność w kółku młodych programistów, wziąć dodatkowe korepetycje. Z biologii.
Każdy orzeł ma swoją reszkę
Pracując od prawie dwudziestu lat w branży doradczo – szkoleniowej uważam, że nazywanie słabych stron obszarami rozwoju (areas for improvement / areas for development) jest szkodliwym, korporacyjnym slangiem. Z dwóch podstawowych powodów.
Po pierwsze, jak każdy orzeł ma swoją reszkę, tak każdy człowiek, oprócz talentów, potencjałów i silnych stron ma także swoje słabe strony. Czytałeś biografię Steve’a Jobs’a? Słabe strony ograniczają Cię, przeszkadzają w osiąganiu lepszych rezultatów, są barierami sukcesu, ale tylko w danej roli. W innej mogą okazać się nieocenionym zasobem. Wzrost i waga Adama Małysza były jego potencjałem i zaletą w skokach narciarskich, jednak w koszykówce byłyby słabościami, podobnie jak słabością jest masa mięśniowa i wzrost Marcina Gortata do uprawiania skoków narciarskich, a siłą do gry w koszykówce. Słabości i silne strony nie są więc definitywne, tylko relatywne. Dlaczego więc unikamy terminu „słaba strona” czy „słabość”? Jeśli to polityczna poprawność, to uważam, że jest ona błędna i bezpodstawna. Nazwanie słabości ich po imieniu jest pierwszym, koniecznym krokiem, aby coś z tym zrobić (o tym co, napiszę dalej).
Trzeba uważać z nazwą
Po drugie nazywanie słabych stron obszarami do rozwoju automatycznie kierunkuje uwagę rozwojową, a następnie inwestycje w szkolenia i rozwój na te właśnie obszary, z pomijaniem inwestycji w obszary silnych stron. Wyobraź sobie, co mogłoby się wydarzyć, gdybyś zamiast inwestować w słabe strony, przekierował energię na rozwój Twoich talentów i potencjałów? Pomyśl o Twojej córce (z powyższego przykładu) – jak może potoczyć się jej życie i kariera zawodowa, jeśli zamiast inwestować w korki z biologii, poważnie zainteresujesz się jej ścisłym umysłem i zainwestujesz w dodatkowe lekcje z matematyki i fizyki.
Przykład Steve’a Jobs’a wskazuje, że jeśli w kilku obszarach jesteś w stanie z poziomu bardzo dobrego wybić się na poziom wybitny, ekspercki, Twoje słabości przestają mieć znaczenie. Wszakże pod dwoma warunkami, że nie są na poziomie rozpaczliwym (więcej w dalszej części tekstu) i że nie będziesz na nich budować swojej roli zawodowej. Jeśli bardzo dobrego matematyka i fizyka rozwiniesz do poziomu geniusza, słaba wiedza biologiczna w niczym mu nie przeszkodzi.
Bez potencjału nie osiągniesz mistrzostwa
Człowiek najbardziej, najszybciej i najłatwiej może rozwinąć się w obszarach swoich silnych stron, predyspozycji, talentów, potencjału. Najwolniej, najtrudniej i najdłużej w obszarach swoich deficytów. Od lat uczymy na naszych szkoleniach, że wszystkiego można się nauczyć. Przywództwa można się nauczyć? Sprzedaży? Komunikacji? Wystąpień publicznych? Można. Jednak dla każdego z nas ta nauka będzie związana innym kosztem, a ci, którzy nie mają potencjału i talentu w danej dziedzinie niezależnie od wysiłku nie osiągną poziomu mistrzostwa, jakim ze sporą swobodą będą władać osoby w danej dziedzinie utalentowane.
Wiemy, że przywództwa można się nauczyć, ale wiemy też, że istnieje coś takiego jak potencjał przywódczy, talent liderski, zbiór cech wrodzonych genetycznie i/lub wykształconych w pierwszych 3 latach dzieciństwa (spór o to pozostawiam genetykom i psychologom, to z punktu widzenia rozwoju nas, osób dorosłych nie ma już żadnego znaczenia). Optymizm, ambicja, odwaga, wytrwałość – czy da się tego nauczyć? Wiemy już, że ci, którzy mają potencjał przywódczy, a następnie rozwijają go poprzez naukę, szkolenia, mentoring, coaching, a przede wszystkim szlifują w codziennym działaniu liderskim, mają szansę stać się liderami ponadprzeciętnymi.
Ci zaś, którzy tego potencjału nie mają, także mogą przywództwa się nauczyć, podejmując jednak ogromny wysiłek rozwojowy. Mogą być świetnymi menedżerami oraz wystarczająco dobrymi (czytaj: przeciętnymi) liderami. Marcin Gortat ma szansę na mistrzostwo świata w skokach narciarskich… koszykarzy, a Adam Małysz na mistrzostwo świata w koszykówce organizowane dla skoczków narciarskich. Tylko jaki to ma sens?
Dwa typy ludzi
Na sali szkoleniowej dość szybko i łatwo trener odróżnia osoby, które przychodzą na szkolenia aby wzmacniać silne strony od tych, dla których tematyka szkolenia jest w obszarze deficytu potencjału. Ci pierwsi najczęściej mają już dużą wiedzę w danej dziedzinie, są zmotywowani, zaangażowani, czują się dobrze w sytuacji rozwojowej. Gdy otrzymują wskazówki i narzędzia, łatwo je przyswajają. Testują, wdrażają, dopasowują do swojego stylu pracy, zamieniają w nawyki działania. W ten sposób szybko (i przyjemnie!) rozwijają się w danej dziedzinie z poziomu dobrego do ponadprzeciętnego.
Ci drudzy cierpią. Często uczestniczą w szkoleniu z danego tematu już po raz kolejny. Przechodzili (albo wnet będą przechodzić) już w tym zakresie liczne procesy rozwojowe czy coachingowe, ale okresowe oceny przełożonych wciąż wskazują na „obszary do rozwoju”. Więc szefowie delegują ich na kolejne szkolenie, licząc na poprawę. Niewiele to jednak daje, gdyż stosowane na szkoleniach techniki rozwoju trafiają na niepodatny grunt, na brak potencjału lub niski potencjał, na obszar, w którym dana osoba nie ma ani talentu, ani motywacji. Dyskomfort uczestnika szkolenia związany z taką sytuacją jest ogromny, co dodatkowo osłabia możliwości rozwojowe.
Alternatywne podejście do rozwoju
Skuteczności podejścia opartego na rozwijaniu silnych stron dowodzą liczne badania na reprezentatywnych próbach pracowników i opracowania wielu psychologów i guru zarządzania. Marcus Buckingham, współautor książki „Teraz odkryj swoje silne strony” (Marcus Buckingham, Donald Clifton, Teraz odkryj swoje silne strony, Wydawnictwo MT Biznes, 2003), pracując w instytucie Gallupa przeprowadził badania, z których wynika jasno wynika, że najwyższą efektywność zawodową osiągamy koncentrując się na wykorzystaniu dobrze zdefiniowanych mocnych stron i zarządzając słabymi w taki sposób, aby nie musieć po nie sięgać w pełnionej roli zawodowej.
Podobne wyniki w zakresie kompetencji przywódczej wskazała amerykańska firma doradcza Zenger/Folkman (link tutaj), która dowodzi, że znacznie wyższą efektywność przywódczą osiągają liderzy, którzy wśród 16 różnych kompetencji przywódczych dysponują minimum trzema, na poziomie ponadprzeciętnym (10 percentyl w skali światowej), a nie Ci w każdej z 16 kompetencji znajdują się na poziomie powyżej średniej. Co ciekawe, z ich badań wynika także, że nie ma znaczenia zarówno to, którymi z 16 kompetencji lider wykazuje się na poziomie ponadprzeciętnym, ani to, na jakim poziomie znajduje się pozostałe 13 kompetencji, (pod warunkiem jednak, że żadna z nich nie jest na poziomie silnie destrukcyjnym, tzw. fatal error, czyli nie możesz w żadnych obszarach należeć do dolnych 25 procent populacji). Takie podejście do rozwoju ma swoje zastosowanie także w szerszym kontekście.
Abraham Kluger i Dina Nir, twórcy koncepcji i narzędzia „Feed Forward” opartego na psychologii pozytywnej, stosowanego w rozwoju pracowników w miejscu pracy i procesach coachingu indywidualnego zalecają podobne podejście. Zaś David Cooperrider, twórca idei „Appreciative Inquiry” i propagator rozwoju organizacji w oparciu o tę metodę, promował analizę organizacji skoncentrowaną na poszukiwaniu najlepszych praktyk i ich wzmacnianiu oraz rozszerzaniu na całą organizację, zamiast koncentrowania się na tym co nie działa, jakie są problemy i bariery.
Możesz powyższe założenia przełożyć na swój własny rozwój. Proponuję Ci model rozwoju osobistego bazujący na pięciu powiązanych ze sobą, kolejnych etapach:
1. Bardzo dokładnie przeanalizuj i poznaj siebie: swoje słabe i silne strony (ograniczenia i potencjał)
Możesz do tego wykorzystać wiele powszechnie dostępnych narzędzi rozwijania samoświadomości i autodiagnozy: testy psychometryczne, badania 360 stopni, sesje indywidualnej informacji zwrotnej, coaching, testy mocnych stron (np. StrenghtsFinder). Możesz też po prostu sięgnąć do swoich doświadczeń z przeszłości i przypomnieć sobie sytuacje, w których osiągałeś ponadprzeciętne wyniki, a przy tym działo się to bez gigantycznego wysiłku, za to w poczuciu luzu i pełnej motywacji. Poświęć czas, energię i zainwestuj pieniądze, by dobrze określić swoje potencjały. Bądź z nich dumny, przyglądaj im się. Zapisz je.
Nie oszukuj się też co do swoich słabych stron i ograniczeń. Nie próbuj na siłę zobaczyć ich w różowych barwach i np. o swojej nadpobudliwości myśleć „moją wadą jest, że za bardzo się angażuję emocjonalnie”. To nie jest wadą. Słabością może być to, że Twoje zaangażowanie emocjonalne przejawia się czasem emocjonalnymi wybuchami lub nadpobudliwością. W wielu sytuacjach będzie Cię to osłabiać. Zapisz swoje słabe strony. Dobrze, gdy ich liczba będzie równa tym silnym – znaczy, że osiągnąłeś odpowiedni poziom samoświadomości.
2. Rozwijaj i wzmacniaj swoje silne strony, swój potencjał i talenty
Tutaj skieruj większość swojej energii i zasobów na rozwój. Zastanów się, jak z poziomu silnej strony wybić się na ponadprzeciętność. Korzystaj z najlepszych źródeł wiedzy i umiejętności. Czytaj najlepsze na świecie książki na ten temat. Chodź na szkolenia do ekspertów. Otaczaj się ludźmi, którzy w danej dziedzinie są jeszcze lepsi od Ciebie i ucz się od nich.
3. Unikaj osobistego wykonywania zadań, wymagających wykorzystania talentów, których nie posiadasz
W każdej roli czy zadaniu potrzebujesz czasem sięgać do zasobów kompetencyjnych leżących poza obszarem Twoich silnych stron. Przeorganizuj więc swoją pracę. Poszukaj wokół siebie ludzi, którzy mogą wypełnić tę lukę. Zaproponuj im wymianę zadań i ról. Rekrutuj członków zespołu pod tym kątem. Korzystaj z wsparcia konsultantów lub zewnętrznych podwykonawców.
4. Zneutralizuj słabości, aby nie działały przeciwko Tobie
Wiesz już, że w obszarach swoich słabości nie zdobędziesz mistrzostwa świata. Zagospodaruj je zgodnie z punktem 3 powyżej, a następnie zajmij się nimi, bez stawiania zbyt wysokiej poprzeczki. Neutralizacja deficytów nie oznacza dążenia do doskonałości, tylko do poziomu, w którym nie szkodzą. Jeśli np. jako menedżer nie potrafisz chwalić ludzi, nie masz tego po prostu w głowie, gdyż koncentrujesz się na przyszłości i tym co mają osiągnąć a nie tym co osiągnęli, to samo w sobie nie eliminuje Cię z grona wyśmienitych liderów. Jeśli będziesz próbować nauczyć się szczerze i obficie chwalić, najprawdopodobniej ugrzęźniesz gdzieś w sztuczności swoich zachowań. Staną się one niewygodne nie tylko dla Ciebie, ale będą też uwierać Twoich współpracowników.
Możesz być wybitnym liderem bez tej kompetencji, pod warunkiem jednak, że nie masz jednocześnie w zwyczaju stale poszukiwać tego, co Twoi pracownicy zrobili źle i publicznego ganienia ich za to. Jeśli tak –jest to Twoja słabość i istotne ograniczenie. I nawet jak w ten sposób właśnie funkcjonuje Twój mózg – wyłapuje błędy i niedociągnięcia innych, nie widząc osiągnięć i sukcesów – musisz powstrzymać się od tych destrukcyjnych zachowań. Jeśli jesteś ich świadomy (vide punkt 1 powyżej), będziesz rozumieć, że nie musisz być mistrzem chwalenia, ale nie możesz być mistrzem ganienia. Na tym polega właśnie neutralizacja słabości. W tej sytuacji innym warunkiem koniecznym do osiągnięcia sukcesu w roli lidera jest oczywiście – jak pisałem wcześniej – ponadprzeciętność w minimum 3 innych kompetencjach przywódczych.
5. Zakontraktuj to z ludźmi i z firmą
To chyba najtrudniejszy z wszystkich pięciu elementów modelu. Wymaga pełnej szczerości i otwartości nie tylko wobec siebie, ale także wobec innych ludzi w organizacji: przełożonych, współpracowników i , jeśli jesteś menedżerem, podległych pracowników. Aby zrealizować punkt 2, 3 i 4 modelu i osiągnąć odpowiednie rezultaty rozwojowe, musisz podzielić się z nimi tym, co odkryłeś w punkcie 1. Jasno zakomunikować i zakontraktować, co i jak będziesz robić oraz dlaczego. Dzięki temu inni będą mogli wspierać Cię w Twoich wysiłkach rozwojowych. Jeśli jesteś menedżerem i otwarcie rozmawiasz ze swoimi pracownikami o swoich słabościach, czeka Cię dodatkowo wielka nagroda.
Ujawnienie, nazwanie wprost i podzielenie się z innymi swoimi słabościami nie świadczy o słabości lidera, ale o jego sile. Możesz też zdziwić się, gdy odkryjesz, że to o czym im mówisz oni dawno już widzą, wiedzą i podzielili się tym dawno między sobą – podczas rozmów korytarzowych, na papierosku, w kantynie. Nazwane słabości, tracą na znaczeniu.
Jestem głęboko przekonany, że powyższe podejście do rozwoju przyniesie Ci znacznie większe korzyści, oraz szybsze i łatwiej osiągalne efekty rozwojowe niż tradycyjne podejście do rozwoju, skoncentrowane jedynie na rozwijaniu słabości. Wierzę, że przyczyni się nie tylko do sukcesu zawodowego, ale także do ogólnego poczucia dobrostanu. Martin Seligman, twórca koncepcji psychologii pozytywnej wskazuje, że kierowanie się silnymi stronami w różnych aspektach życia jest źródłem autentycznego szczęścia człowieka.
Powodzenia!
Aleksander Drzewiecki – Senior Partner House of Skills. Konsultant i mówca biznesowy. Jeden z 10 najwyżej cenionych Doradców biznesu w rankingu Magazynu THINKTANK „Kogo słuchają polscy liderzy 2012”. Współautor książki „Dobre Przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu”.
