Szkolenie – skuteczne narzędzie zarządzania strategicznego [cz.1]
Bardzo często myślenie o szkoleniach rozpoczyna się od pytania menedżerów o potrzeby rozwojowe ich zespołów i staraniach o dopasowanie programu merytorycznego i budżetu szkoleniowego do tych oczekiwań. Częstą praktyką jest również zasięganie opinii samych pracowników. W trakcie tych konsultacji czasem umykają aspekty związane z celami, jakie przed menedżerami i pracownikami stawia firma, a przecież to właśnie cele firmy powinny być realizowane w wyniku inwestycji, jaką jest rozwój pracowników.
Sytuacja ta zmienia się stopniowo. Osoby odpowiedzialne za rozwój w organizacjach, coraz powszechniej, namysł nad planem działań rozwojowych rozpoczynają od myślenia o misji, wartościach i strategii firmy, jej otoczeniu i wnętrzu. Wymaga to postawienia pytań o zmiany w otoczeniu, które mogą wpłynąć na przedsiębiorstwo i horyzont czasowy, w którym należy się tego wpływu spodziewać. Kolejnym krokiem jest zidentyfikowanie projektów i procesów, które wymagają wsparcia (np. wdrożenie nowego systemu zarządzania, wprowadzenie nowego produktu czy nowego systemu premiowania) a następnie refleksji, jakie działania mogą wesprzeć płynność i efektywność tych transformacji.
Bez takich działań rośnie prawdopodobieństwo pojawienia się problemów skutkujących opóźnieniami i wzrostem kosztów. Skuteczne wprowadzenie większości zmian organizacyjnych wymaga stymulacji i wsparcia w postaci dobrze zaplanowanego przygotowania lub rozwoju pracowników z wykorzystaniem metod typu: szkolenie, facylitacja, action learning, coaching, mentoring, wizyta studyjna, studia itp. dedykowanych kadrze bezpośrednio/pośrednio odpowiedzialnej za sukces projektu i kadry zarządzającej.
Przy takim podejściu, działania związane z rozwojem pracowników zaangażowanych w zmianę lub projekt stają się integralną częścią tego projektu, jednym z jego zadań. Dzięki temu uzyskują wyższy status, również dlatego, że wskaźniki efektywności działań rozwojowych są czytelnie powiązane ze wskaźnikami sukcesu projektu, któremu towarzyszą.
Tym samym, doskonalenie kadry staje się narzędziem zarządzania strategicznego, podporządkowanym kluczowym celom działów/obszarów firmy. W takiej optyce znacznie łatwiej definiować wartość biznesową procesów rozwojowych pracowników.
Rozwój pracowników może stać się jedną z kluczowych funkcji biznesu, gdy ma swoje uzasadnienie w celach i potrzebach organizacji, działu oraz indywidualnych pracowników zarówno w krótkim, jak i w długim okresie.
Graf 1. Kontinuum celów i potrzeb
Cele organizacji, jej części i pojedynczych pracowników w zdecydowanej większości przypadków nie pokrywają się w pełni, co utrudnia określenie celu działań rozwojowych. Priorytetem każdorazowo powinny być cele organizacji, która finansuje te działania i oczekuje w wyniku ich realizacji określonych efektów.
Tym samym podejście do rozwoju kadr zaczyna się w strategii, misji i wartościach firmy, a następnie przemyślanych i zakorzenionych (bądź wypracowanych w organizacji) sposobach ich transferu na postawy i zachowania Pracowników. Wyodrębnieniu w organizacji działu/zespołu/etatu odpowiedzialnego wyłącznie/w większości za realizację strategii rozwojowej w obszarze wiedzy i kompetencji pracowników. Rozliczania jej rezultatów na poziomie:
• umiejętności uzasadniania działań rozwojowych i szukania budżetów w kontekście projektów a nie zadań akcydentalnych;
• skłonności do innowacyjności w myśleniu o projektach rozwojowych i metodach ich wdrażania, rozumianej m.in. jako aktualizacja wiedzy i kompetencji odnośnie nowoczesnych narzędzi rozwoju pracowniczego (np. design thiking, gamification);
• umiejętności zarządzania czasem pracy, w którym będzie przestrzeń do weryfikacji potrzeb Pracowników – Działów/Obszarów – Organizacji;
• analizy potencjału usługodawców wpierających rozwój kadr, tworzeniu ich skategoryzowanych spisów w zależności od potrzeb organizacji;
• szukania i zawiązywania umów z partnerami biznesowymi z nowoczesnym podejściem do szkoleń, proponujących adekwatne rozwiązania;
• konstruowania adekwatnych do potrzeb zapytań ofertowych, do określonej grupy usługodawców (po analizie ich potencjału);
• prowadzenia spotkań biznesowych o określonej strukturze sprzyjającej płodności merytorycznej, podejmowaniu konkretnych decyzji i zobowiązań;
• prowadzenia spotkań biznesowych z partnerami zewnętrznymi, w których Pracownik HR/Learning&Development jest aktywnym podmiotem i współkreatorem rozwiązań dla organizacji, a nie odbiorcą rozwiązań/,,ankietowanym” listą pytań przez partnera biznesowego;
• wywiązywania z zadań dotyczących bieżącego wsparcia działań rozwojowych (np. administracja procesów rozwojowych; analiza danych systemów wewnętrznej diagnozy potrzeb rozwojowych);
• podejmowania indywidualnych wyzwań w zakresie metod wsparcia działań rozwojowych (np. podjęcie roli facylitatora procesów zarządzania wiedzą w organizacji; trenera wewnętrznego itp.).
Powyższe działania nie są gwarancją realizacji 100% efektywnej strategii rozwojowej. Jednak elementy opisanego myślenia o szkoleniach przybliżają Pracowników Działu HR/ Learning&Development do bycia partnerem biznesowym innych działów w firmie. Podmiotem umiejętnie korzystającym z przypisanych mu narzędzi zarządzania strategicznego, który rozumie funkcję i zna wartość biznesową realizowanych przez siebie procesów, na poziomie micro – Pracownika, mezo – Działu/Obszaru i poziomie makro – Organizacji.
Autorka: dr Katarzyna Obuchowska
Business Development Manager
TAW Polska Sp. z o.o.
