Komunikacja – prosta sprawa. Przecież wszyscy ze sobą rozmawiamy, piszemy do siebie, dzwonimy, machamy, uśmiechamy się. O co tyle szumu? No właśnie.
Rzeczony szum wynika z braków: zrozumienia, dialogu, odpowiedniego kanału, pętli, zatorów, blokad, czarnych dziur i całej reszty problemów, których źródeł zwykle szukamy wszędzie, tylko nie w podstawach. Komunikacja jest dla nas taką „oczywistą oczywistością” jak dla autora tego powiedzenia, nieuchronne zwycięstwo, dlatego z reguły nie zawracamy sobie nią głowy.
Model, który prezentuję, w pewnym uproszczeniu opisuje każdy proces zarządzania, np.: zespołami, firmą, projektami, kryzysami, zmianą, a i sobą w różnych aspektach. Ustalamy cel/e, układamy plan/y, podejmujemy decyzje, organizujemy działania i realizujemy zadania, kontrolujemy, czy wszystko idzie zgodnie z założeniami – sprawdzamy, modyfikujemy (lub nie): cele, plany, decyzje, itd., aż do szczęśliwego zakończenia, czyli sukcesu. Ile energii na dany projekt poświęciliśmy, czasu i pieniędzy – przy założeniu, że znamy się na swojej robocie – zależy w 70-90 proc. od centrum, wokół którego kręcimy się w naszym działaniu. Na pewno? Sprawdźmy.
1. Cel. I już mamy pierwszy error: „Przecież wszyscy wiedzą, co mamy robić!”, „Jak to, trzeba wam to tłumaczyć?”, „To jak, mamy już plan?”, „A w zasadzie po co my to robimy?” (świetne pytanie np. na etapie Realizacji). Znacie to? Przez kilkanaście lat nie spotkałam jeszcze grupy, w której na warsztatach z komunikacji padłoby hasło: zastanówmy się, co mamy robić. Skoro trener powiedział, że mamy robić, to robimy, ładujemy taczki i lecimy, wykażemy się. To nie Wasza wina. Takie macie nawyki: wykonać polecenie, a po co to najlepiej w ogóle się nie zastanawiać. I tu zaczyna się pierwsza strata firmy: wyjaśnienie co i po co robimy (a wystarczy często trzy minuty rozmowy, sprawdzenia czy wszyscy rozumiemy kluczowe pojęcia tak samo) i już mamy pierwszy „kop” do działania. I to dla całego zespołu, który nie tylko świadom, na ile jego osobiste cele jednostek są spójne z celami firmy, angażuje się w realizację, przynajmniej częściowo swojego celu. Jest to również ogromne ułatwienie dla szefa – świadomy zespół pracuje szybciej, sprawniej, a także znacznie łatwiej komunikuje się w trakcie prac na każdym etapie. Wątpliwości i dyskusje nadal będą się pojawiać – to raczej nieuniknione – jednak będą już dotyczyły zastosowanych metod, a nie podmiotu działań. To duża oszczędność czasu.
2. Plan. Istnieje taka opinia, że dobry plan załatwia wszystkie problemy. Nie należę do jej zwolenników, bowiem skutkuje ona tym, że gros dysput zawiesza się właśnie na tym etapie, nurkując w szczegółach, o których w ogóle jeszcze myśleć nie należy. Istotna jest wiedza, co dla nas wszystkich w danym momencie oznacza „dobry” plan. Szczegółowość planu ma ścisły związek z czasem, jaki został przeznaczony na projekt, a dobre planowanie to w istocie wspólne ustalenie: kto, co, jak i na kiedy zrobi – w oparciu o aktualną wiedzę i możliwości zespołu. Jeżeli znów spojrzymy na koło, zobaczymy, że do planu możemy wrócić przy każdym „obrocie” i uszczegółowić detale. Identyfikacja zespołu ze zrozumiałym celem znacznie przyspiesza ten moment, a osoby zaangażowane nie znajdują miliona przeszkód typu: „tego nie było, tam nie ma sali, jutro nie mam czasu”, itp.
3. Decyzje. Kluczowy moment każdego projektu i trudny zarazem. Do tej pory było wizjonerstwo – teraz pojawia się odpowiedzialność. Znacznie łatwiej i szybciej podejmujemy decyzje, kiedy wiemy, że zespół nas wspiera, role są rozdane i teraz możemy się skupić np. na zdobyciu wsparcia finansowego lub brakujących produktów. Jednak owo kluczowe „wiemy” wynika z faktu, że rozmawialiśmy, rozwialiśmy wątpliwości i nawet, jeżeli na początku mamy poczucie „straty” czasu, to wróci on do nas w sprawnej organizacji i realizacji zadań. Jeżeli polecimy z tradycyjnymi taczkami i myślą, „jakoś to będzie, jak zawsze”, to „jak zawsze” będziemy się borykać ze stresem własnym, naszych ludzi, opóźnieniami, plotkami i innymi przejawami oporu. Ile projektów realizujecie zgodnie z pierwotnym planem? Zastanawialiście się kiedyś dlaczego?
4. Organizacja i realizacja. Jeżeli już na wstępie udało nam się stworzyć kulturę dialogu, to właśnie w tym momencie, będzie nam ona najmocniej procentować. Minuty i godziny spędzone na ustalaniu wspólnego celu, ewentualnych jego negocjacjach, tworzeniu planu i komunikowaniu decyzji sprowadzą komunikację na etapie 4. do wymiany istotnych dla działania informacji. W punkcie 3 powinien był skończyć się czas na dyskusje – teraz „do roboty!”. Jeżeli tak się nie dzieje, to znaczy, że mówiliśmy do ściany (ale nie zapytaliśmy, co ściana na to) lub w ogóle dialog uznaliśmy za zbędny i polecieliśmy. No to teraz lot będzie z przeszkodami. Czyli jak zwykle.
5. Kontrola. Monitoring efektów dotychczasowych działań może się kojarzyć po prostu z rozliczeniem konkretnych osób za wykonanie ich zadań. Jednak jeżeli ustalimy, że w tym momencie sprawdzamy, czy jedziemy w dobrą stronę i – znów – wspólnie przyglądamy się celom (a mogły ulec jakiejś modyfikacji), rozmawiamy o przyczynach zmian, korygujemy plan oraz na etapie decyzji podsumowujemy (chwalimy!) dotychczasowe osiągnięcia i/lub błędy konkretnych osób, to koło nabiera rozmachu, a zmotywowany zespół pracuje dalej.
6. Kanały komunikacyjne. To temat rzeka, wymagający być może osobnej analizy, najlepiej na płaszczyźnie indywidualnej danej organizacji. W skrócie jednak warto zapamiętać kilka uniwersalnych zasad, które wspierają nas na każdym etapie zarządzania:
• komunikacja bezpośrednia, czyli najskuteczniejsza. W niej nie namiesza nam pośrednik, a w dodatku mamy szansę poznać nie tylko oficjalną treść komunikatu, ale i przekaz niewerbalny rozmówcy;
• e-mail to świetne narzędzie do podsumowań, przekazania ważnych, treściwych informacji, które nie wymagają dyskusji. Nie ma nic gorszego dla kultury komunikacyjnej firmy, niż mailowa pyskówka „dw szefa”;
• spotkania – regularne „nasiadówki” z obowiązkowymi prezentacjami i długimi dysputami o kolorze tła (brązowy, czekoladowy, a może kawowy?) to zmora wielu korporacji; jeżeli jednak są celowe, maksymalnie krótkie, a ich wnioski są zrozumiałe dla wszystkich i jasno zakomunikowane, wzmacniają energię grupy do działania.
Joanna Konieczna
trener&coach
joannakonieczna.pl
