Zacznijmy od tego, że przy okazji każdego projektu szkoleniowego mamy zawsze trzy strony – uczestników, organizację, w której pracują oraz firmę lub osobę, która zrealizuje działanie. Wzajemne zależności, różne oczekiwania i możliwości sprawiają, że planując rozwój – bardzo łatwo popełnić błąd. Czasem kosztem będą środki wydane na trening, zawsze czas, a bardzo często motywacja. Poniżej znajdziemy model, który pozwoli nam podjąć pewną decyzję. Organizować szkolenie czy odpuścić?
Potrzeby firmy
Klasyczne modele analizy potrzeb szkoleniowych koncentrują się na badaniu potrzeb rozwojowych jakie organizacja widzi dla osób na poszczególnych stanowiskach. W oparciu o model kompetencyjny i bieżącą ocenę pracowników– możemy określić czego oczekujemy jako firma. Technokratyczne, HR-owe podejście zakłada oparcie programów rozwojowych o dane np. z ocen rocznych.
Oczekiwania uczestników
Jeśli spytamy uczestników o oczekiwania wobec szkoleń – zazwyczaj dostaniemy coś, co moglibyśmy nazwać „zachciankami” szkoleniowymi. W sporej części, choć nie zawsze pokrywa się ona z potrzebami firmy. Pod warunkiem oczywiście, że uczestnicy są bardzo świadomi HR-owo. Ale na liście zachcianek często pojawiają się oczekiwania wykraczające poza bieżące potrzeby. Ludzie często mają wizję swojego rozwoju niekoniecznie spójną z wizją pracodawcy.
Możliwości realizatora
Kabaret Moralnego Niepokoju ma skecz „Na budowie”. Wszyscy pamiętamy tekst „Będzie Pan zadowolony”. Podobnie zachowuje się firma szkoleniowa – deklaruje, że jest w stanie zrealizować wszystkie możliwe tematy. Nawet jeśli cała firma to jeden trener. Jeżeli jednak jesteśmy w stanie określić prawdziwy zakres kompetencji naszego partnera (lub partnerów) – dopiero wtedy możemy podjąć mądrą decyzję o zakupie usługi szkoleniowej. Bo jak mówi reklama – „jak coś jest do wszystkiego, to jest to do niczego”.
Planując szkolenie warto zastanowić się w którym miejscu na powyższym wykresie jesteśmy w przypadku konkretnego projektu.
Wszystkie sytuacje, które wykraczają poza zakres kompetencji naszego dostawcy usługi szkoleniowej są stratą czasu i pieniędzy. Sytuacja poszkoleniowa rodzi wtedy frustrację u każdej ze stron. Uzmysłowienie sobie – co tak naprawdę może mi zaoferować dana firma i dany trener jest jednym z najważniejszych procesów planowania programów rozwoju.
Jeżeli szkolenie nie będzie realizowało celów biznesowych firmy, która płaci – jedynym efektem, który możemy uzyskać jest efekt motywacyjny. A może działać wręcz na szkodę pracodawcy. Ludzie, którzy nabędą kompetencje wysoko wykraczające poza wymagane na ich stanowisku pracy mogą czuć się sfrustrowani. Choć trzeba przyznać, że „bogaty program rozwojowy” przyciąga pewien typ kandydatów.
Jeszcze inna sytuacja dotyczy projektów, które nie trafiają w uświadomione potrzeby samych uczestników. To są zazwyczaj te szkolenia, o których trenerzy mówią – „trudne”. Trzeba przede wszystkim przekonać, że cele szkolenia są istotne dla samych uczestników. W dużym stopniu praca trenera polega tu na pracy na postawie. To ten typ szkolenia, który może, ale nie musi się udać.
Dopiero na przecięciu trzech sfer – oczekiwań uczestników, potrzeb organizacji i możliwości dostawcy mamy obszar, w którym mamy niemal 100% pewność udanego szkolenia. Z perspektywy działu HR warto pamiętać o tych perspektywach i możliwych zagrożeniach płynących ze nieuwzględnienia jednego z kluczowych obszarów. Dzięki temu unikniemy wyrzucania pieniędzy na nieefektywne działania rozwojowe, nie pozwolimy też na możliwą frustrację naszych pracowników.
Autor: Tomasz Staśkiewicz
Zgadzam się, że udane jest szkolenie, które zostało zaplanowane na przecięciu tych trzech obszarów. Jeśli m,owimy nie tylko o udanym szkoleniu, ale o długofalowo efektywnym rezultacie szkolenia warto jeszcze uwzględnić „czwarty wymiar” – perspektywę bezpośredniego przełożonego. Co prawda jest ona częściowo uwzględniona w obszarze „organizacja” ale warto ją wydzielić. Bez wsparcia przełożonego nie jest możliwe faktyczne wdrożenie wiedzy i umiejętności ze szkolenia. Gdy przełożony nie zna lub nie rozumie intencji/celów szkoleniowych może działać hamująco, a nawet uniemożliwić działania uczestnika/podwładnego wprowadzone i wzmacniane na szkoleniu.
Zdecydowanie tak. Brak wsparcia przełożonego we wprowadzaniu zmian położył już tysiące świetnych programów rozwojowych.