Cienka, czerwona linia oddziela zdrowe zaufanie do ludzi od wymiernych strat organizacji. Działy HR posiadają coraz więcej narzędzi socjometrycznych i psychologicznych, które pomagają odróżnić ziarno od plew.
A jednak firmy wciąż wydają grube pieniądze rocznie na specjalistyczne usługi analityków, których jedynym zadaniem jest zadawanie właściwych pytań, aby wyłuskać prawdę: o kandydatach (zwłaszcza na kluczowe stanowiska), faktycznym stanie projektów, finansach firmy, zasobach, stratach. Na podstawie mowy ciała i doboru słownictwa osób odpowiadających, sporządzane są wielostronicowe raporty o tym, jak naprawdę jest.
Wiele firm postanowiło się tych umiejętności nauczyć – na wysokich stanowiskach menedżerskich i w HR okazują się bezcenne, bowiem kandydaci do pracy i pracownicy są coraz lepiej przygotowani w robieniu dobrego wrażenia i wywieraniu wpływu na ludzi. Na szefów też.
Wiedza o komunikacji, zwłaszcza w zakresie przekazu pozawerbalnego i żonglerki słownej jest dziś powszechnie dostępna i kto chce, to ją znajdzie. Częściej korzystają z niej w praktyce Ci, którzy mają własne, niekoniecznie spójne z firmą, cele. Osoby zarządzające ludźmi ulegają zaś często złudzeniu, że skoro sami traktują firmę i współpracowników poważnie, to ich partnerzy, również. To założenie bywa tyleż naturalne, co zgubne, zwłaszcza dla finansów firmy, bo „wytropienie” nieprawdy trwa długo, jest trudne, żmudne, a finał i tak nie jest wesoły: nie dość, że straciliśmy mnóstwo czasu i pieniędzy na rekrutację, wdrożenie i zarządzanie człowiekiem, to w wyniku jego niekompetencji, czy w skrajnych przypadkach, celowego oszustwa, ponieśliśmy dodatkowe straty, które trzeba odrobić, a proces rekrutacji zacząć od nowa.
Umiejętności, które posiadają „analitycy prawdy” można się nauczyć. Są to teoretycznie proste, za to precyzyjne, ścisłe działania, dzięki którym udaje się rozwiać wątpliwości albo jeszcze przed szkodą albo błyskawicznie po. Oczywiście, jak każdą umiejętność, i tę warto jest przede wszystkim sprawdzić, a jak działa przećwiczyć na własnej skórze, tak by działać szybko i skutecznie. Tak więc poniższą lekturę należy traktować jako ewentualne interludium do nauki.
Rekrutacja.
Zakładam, że każdy z Państwa wie, kogo i po co zaprosił na rozmowę rekrutacyjną. Nie bagatelizujmy własnego przygotowania do niej – kandydat na pewno poświęcił czas, aby zrobić na nas jak najlepsze wrażenie. Zróbmy dokładnie to samo, aby nie tylko doskonale reprezentować firmę, ale i móc skutecznie dowiedzieć się czy mamy oto przed sobą perłę, czy tanie świecidełko w pięknym opakowaniu. Mamy również często do czynienia ze świetnym, za to nieefektownym (zestresowanym, kiepsko ubranym, czy introwertycznym) kandydatem – jego także warto trafnie rozpoznać. Kandydatów nieprzygotowanych, tj. tych, którzy nie znają odpowiedzi na twarde pytania o firmę i podstawowy zakres wiedzy, dotyczącej obowiązków na danym stanowisku, możemy tu pominąć, jako zdarzający się wypadek przy pracy. Część takich osób możemy na pewno rozpoznać już podczas rozmowy telefonicznej, czy przez skype’a – to model coraz częściej stosowany, zwłaszcza w przypadku większych odległości geograficznych.
Przygotowanie do rozmowy jest ważne zawsze – nawet jeżeli wydaje nam się, że na niższe stanowisko wszystko pójdzie prosto, to popełniając błąd rekrutacyjny przyczyniamy się strat firmy – choćby wg. zasady, że kropla drąży kamień.
1. CZAS I MIEJSCE SPOTKANIA – czas oczywiście powinniśmy dobrać pod kątem własnych priorytetów. Jednak dobór ten pomoże nam też wiele sprawdzić: czy kandydat jest punktualny, dyspozycyjny, samodzielny (np. skracając termin) i przygotowany. Miejsce spotkania – co mantruję od lat, ale znając realia korporacyjne wiem, że jest równie trudne, jak znalezienie „dobrego momentu” – powinno być ciche, jasne, przewietrzone, ciepłe. Nie powinno mieć najmniejszego wpływu na wynik rozmowy. Zapewnienie podstawowych potrzeb bezpieczeństwa obu stronom jest nie tylko wyrazem szacunku, ale i eliminuje potencjalne wahania, czy to nie aby złe miejsce wpłynęło na niepokój, czy „dziury w pamięci” kandydata. Miejsce uspokaja też nas – jeżeli jesteśmy go pewni, to możemy jechać dalej.
2. DOBÓR OSÓB REKRUTUJĄCYCH – na pierwszej rozmowie z reguły wystarczy jeden rekruter. Zasada jest taka, że im wyższe jest stanowisko, tym więcej kroków rekrutacyjnych (i słusznie), natomiast początek to głównie pierwszy „odsiew”. Pomińmy go zatem i przejdźmy do drugiego etapu. Przy rozmowie powinny wystarczyć dwie osoby, z których jedna jest głównym rozmówcą, a druga może zająć się obserwacją zachowań kandydata. I nie mogą być to osoby „z łapanki”, tylko dobrze rozumiejące się przynajmniej w kwestii obecnej rekrutacji. Podział ról – rozmówca vs. obserwator – powinien obowiązywać przez cały czas trwania rozmowy. Obu rekruterów może skupić się na swoich zadaniach w pełni, a tzw. „rama” rozmowy uspokaja, wycisza kandydata. Jeżeli nieciekawy początek był spowodowany stresem, ten szybko opadnie, najdalej po kilku minutach. Ewentualna zamiana ról może przydać się na końcu, w nieformalnej części spotkania, o czym poniżej.
3. PYTANIA – to klucz do prawdy. Trafne ich przygotowanie do sztuka, na której najczęściej się przewracamy. Dotyczy to zwłaszcza rekrutujących menadżerów, którzy najczęściej „nie mają czasu” i „wiedzą, przecież, o co pytać”, więc pytają z marszu. I wtedy pojawia się kij o dwóch końcach – intuicja. Pierwsze wrażenie nie jest złudzeniem i często mu ulegamy w sposób nieświadomy, aprobując lub odrzucając osobę, którą rozpoznajemy jako kogoś z naszych doświadczeń („zły pracownik” – niski blondyn z brzuszkiem), czy wyobrażeń („idealny pracownik” – wysoka brunetka o piwnych oczach, niskim głosie, z oryginalną Omegą na ręku). Bez dobrych, dla założonego celu rekrutacji pytań, stajemy się łatwym celem osoby manipulującej naszą sympatią. My też rozmawiamy pozawerbalnie i znawca tematu w sekundę rozgryzie nasz „słaby punkt” – dobre pytania pomogą nam połączyć rozum z sercem.
Jakie są dobre? Po pierwsze otwarte: „Co sądzisz o…?”, „Co zrobiłbyś w sytuacji takiej i takiej…?”, „Jaki jest Pani pomysł na…?”. Im więcej zostawiamy przestrzeni na kreatywną wypowiedź kandydata, tym więcej się od niego dowiemy. Pytania zamknięte wytyczają prostą, krótką ścieżkę, którą łatwo jest obejść „twierdzeniami okrężnymi”: „Wydaje mi się, że nie.”, „Mam nadzieję, że projekt zakończy się pełnym sukcesem”, „Zrobię wszystko, aby koszty zminimalizować.”, „Jestem pewna, że doskonale sobie poradzę.” I uśmiech. I tu jest dobry moment na „strzały konkretów”: „Tak, czyli konkretnie jak?”, „Proszę podać dwa przykłady rozwiązań podobnej sytuacji ze swojego doświadczenia”, „Na jakiej podstawie tak Pan sądzi?”, „Na czym opiera Pani swoją pewność?”.
Pytania nieformalne – wszyscy wiedzą, że są dobrym początkiem rozmowy – pytanie o podróż, kilka zdań o pogodzie, podziękowanie za przyjście – small-talk ocieplają atmosferę, pomagają obu stronom poczuć się bezpiecznie i komfortowo. Dla kandydatów szczególnie spiętych bywają trudnym momentem, który chcą mieć jak najszybciej za sobą. Jednak – znów „z braku czasu” – zapominamy o tym, że luźniejsza rozmowa bywa bezcennym źródłem wiedzy na końcu, kiedy seria pytań trudnych z obu stron już padła. Kandydat uspokojony, uśmiechnięty w tym momencie pokazuje najwięcej – życzliwa rozmowa na do widzenia jest bezcennym źródłem wiedzy o jego prawdziwych preferencjach, hobby, priorytetach, czy wręcz kulturze osobistej. Dlatego koncentracja obu rektuterów jest niezbędna od wejścia do wyjścia kandydata. Wszelkie zmiany, oddalenie się jednego z rekruterów do pilniejszych zadań, bywa strzałem w stopę dla firmy, niekoniecznie dla kandydata.
4. OBSERWACJE I WNIOSKI, CZYLI TBA W AKCJI – I teraz – po co było całe to zamieszanie? Dokładnie po to, aby poza rzetelnym sprawdzeniem wiedzy i umiejętności, zaobserwować, zanotować i wyciągnąć wnioski o spójności mowy ciała i treści wypowiedzi kandydata.
Technika TBA (tactical behavior assesment) – rozpoznanie „kłamstwa” przez analizę zachowania jest równie pomocna na etapie rekrutacji, jak przy tropieniu w firmie oszusta. Podobna jest zaś do działania wariografu, mierzącego reakcję fizyczną na stres. Jeżeli tak spojrzymy na sprawę, początkowa rozmowa na tematy neutralne może być pogawędką „kontrolną” (wariograf ustawia w tym momencie skalę naszych reakcji fizjologicznych, typu tętno, a człowiek: wiercenie się, pocenie, sposób siedzenia, prędkość mowy, ton głosu), a dalsza rozmowa jest udokumentowana niemalże maszynowym zapisem. TBA koncentruje się na niewerbalnych i werbalnych (dobór słownictwa) sygnałach, które wysyłają ludzie, gdy nie mówią prawdy. W takiej sytuacji w mózgu człowieka pojawia się dwie przeciwstawne myśli, co powoduje tzw. „dysonans poznawczy”, ten zaś realny dyskomfort fizyczny. Prawdą jest, że poza patologicznymi przypadkami, podświadomie chcemy mówić prawdę. I kiedy ją wreszcie powiemy, odczuwamy ulgę, którą łatwo jest odnotować w naszych słowach i zachowaniach. Zmiana treści połączona z wyraźnym uspokojeniem mowy ciała jest sygnałem, że wszystko co usłyszeliśmy wcześniej, możemy skreślić. I zdecydujemy, co z tym zrobić dalej.
Każdy ze wskaźników niewerbalnych z osobna niewiele znaczy: podrapanie się, wiercenie, spojrzenie, mogą być spowodowane czynnikami zewnętrznymi. Jeżeli jednak odnotowujemy je jako powtarzalne, zgodnie z czasem, porze biegiem, trudnością i treścią rozmowy, mamy prawie pewność, że już wiemy, z kim rozmawiamy.
Analiza tak przeprowadzonej rozmowy wymaga czasu, skupienia, współpracy i przygotowania komunikacyjnego obu rekruterów. Jeżeli obaj/oboje byli dobrze przygotowani, zadali właściwe pytania, nie umknęła im żadna faza rozmowy i udało im się zanotować jak najwięcej wypowiedzi merytorycznych i pozawerbalnych oraz poprawnie je zinterpretować, a co do decyzji rekrutacyjnych są zgodni, istnieje wysokie (średnia z wyników wewnętrznych badań korporacyjnych dla 2012 r – 97 proc.) prawdopodobieństwo, że firma zatrudniła właśnie fachowca, a oszust udał się na rozmowę rekrutacyjną do konkurencji.
Cdn.
Autorka: Joanna Konieczna
Image courtesy of stockimages/FreeDigitalPhotos.net
