O wyzwania związane z budowaniem wizerunku firmy jako pracodawcy pytamy dr Barbarę Zych, Partnera Employer Branding Institute
1. Jakie są najważniejsze zasady budowy Employer Brandingu danej firmy?
Najważniejsza zasada to dobra strategia – dobrze przygotowana i konsekwentnie wdrażana gwarantuje efekty. Z naszego punktu widzenia, to co jest często bagatelizowane, a krytyczne dla powodzenia, to zaplanowana sprzedaż wewnętrzna. Dobrze umocowane działania employer branding to takie, które wspierane są przez kadrę zarządzającą. I nie ma być to akceptacja jakiegoś tam pomysłu HR na ładne ulotki. Dobry employer branding to strategiczne działanie całej organizacji w celu zwiększenia jej efektywności. Dopóki employer branding nie jest tak rozumiany w organizacji to nie ma szans na realne zmiany. Najlepsze organizacje jakie znam pod kątem employer brandingu to firmy w których zarząd widzi korzyść finansową z faktu posiadania mocnego brandu jako pracodawca. Te korzyści trzeba jednak mu pokazać. I choć relatywnie łatwo je policzyć, to z doświadczenia wiem, że w Polsce wciąż mamy z argumentacją finansową działań HR problem.
2. Jak bardzo liczy się wizerunek wewnętrzny firmy dla jej postrzegania na zewnątrz?
Wizerunek wewnętrzny jest krytyczny. W naszych badaniach potwierdza się reguła wiarygodności osób do których mamy zaufanie, a więc do znajomych i rodziny. To im najbardziej ufamy i informacje o pracodawcach pozyskane od nich, traktujemy jako najbardziej wiarygodne. Social media jako otwarte kanały informacji tylko to źródło wzmacniają zwiększając dostęp do znajomych naszych znajomych, którzy mogą rekomendować albo nie daną organizację. I na tym poziomie kontaktu faktycznie odbywa się budowanie wizerunku naszej marki. Ma to swoje konsekwencje – jeśli organizacja jako pracodawca zaspokaja potrzeby swoich pracowników, odpowiednio ich angażuje i prowadzi efektywnie komunikację wewnętrzną, jest duża szansa, że zapytany pracownik poleci naszą firmę znajomemu. Dlatego w badaniach nad marką ten właśnie wskaźnik polecania (określany w marketingu jako net promotore score – skrót nps) jest jednym z najważniejszych wskaźników. Przy czym warto tu uważać na to jak się owo polecanie bada. Wyższym stopniem wtajemniczenia, na które, co często trudne do uwierzenia, organizacja ma wpływ, to umiejętność identyfikacji tego za co, komu i w jaki sposób polecają firmę jej pracownicy. Mówiąc inaczej, praca nad wizerunkiem zaczyna się więc u podstaw, wewnątrz organizacji, nad adekwatnością oferty oraz w kolejnym etapie nad podnoszeniem poziomu i jakości poleceń. Często pracodawcy zapominają że to dwa niezależne wymiary – nad każdym z nich trzeba pracować niezależnie i to w dodatku w inny sposób.
3. Jak stworzyć spójną strategię employer brandingu?
Z naszej perspektywy spójność wizerunkowa to jedno z najważniejszych wyzwań przed jakimi stoją współczesne organizacje.
Przez ostatnie kilka lat pracowaliśmy z bardzo dużymi i zróżnicowanymi markami pracodawców i właśnie spójność wybrałabym jako jeden z krytycznych wymiarów w procesie przygotowywania strategii. Według naszego modelu pracy spójność powinna być rozważana na 6 wymiarach.
a. Spójność strategii employer branding ze strategią biznesową firmy
Cele employer brandingowe powinny wspierać realizację misji, wizji i celów organizacji, poprzez pozyskiwanie i utrzymanie odpowiednich kandydatów. Nasze doświadczenie pokazuje że optymalnie jest jeśli strategie employer brandingowe powstają w wyniku konsultacji przedstawicieli kadry menedżerskiej i przedstawicieli różnych działów organizacji.
b. Spójność zewnętrznych działań employer branding z wewnętrznymi działaniami employer branding
Zewnętrzne działania wizerunkowe powinny być poprzedzone analizą sytuacji wewnątrz organizacji, tj. m.in. analizę procesów wewnętrznych i danych na temat ich efektywności, informacje z exit interviews, dane z ATS, wskaźniki fluktuacji, wyniki badania zaangażowania, oceny okresowe. O ile komunikacja kierowana ma być dostosowywana do potrzeb potencjalnych kandydatów, o tyle musi być spójna z rzeczywistością wewnątrz organizacji. Niespełnienie tego warunku będzie skutkować nie tylko dużą rotacją pracowników, ale także wzrostem negatywnego buzz na temat firmy. Zasada jest prosta – niezadowolony pracownik lub kandydat podzieli się swoimi odczuciami ze swoimi znajomymi dużo chętniej niż zadowolony.
c. Spójność wewnętrznych działań employer brandingowych
Z naszych doświadczeń wynika, że często występuje także brak spójności pomiędzy działaniami employer brandingowymi kierowanymi ze strony różnych osób, za pomocą różnych kanałów komunikacji i wreszcie do różnych grup pracowników
wyróżnianych ze względu na poziom zaszeregowania (np. specjalista vs manager), pełnionej funkcji (np. różne działy organizacji, sieć sprzedaży vs back-office) itp. Istotnym czynnikiem wpływającym na wewnętrzną siłę marki jest poczucie wspólnoty wszystkich członków organizacji.
d. Spójność zewnętrznych działań employer brandingowych
Analogicznie, siła marki na zewnętrz organizacji kreowana jest poprzez spójność komunikacji kierowanej do różnych grup kandydatów. Spójna komunikacja sprzyja wyższej rozpoznawalności marki, wyższemu wyróżnieniu się na tle pracodawców w regionie. Podkreślmy raz jeszcze, że spójna komunikacja do różnych zewnętrznych grup docelowych nie oznacza takiej samej komunikacji. Spójność dotyczy poziomu wartości i komunikowanego EVP, które następnie powinny być różnicowane dla poszczególnych grup docelowych.
e. Spójność strategii employer branding z komunikacją marki produktowej
Z naszego doświadczenia wynika, że w większości przypadków siła marki produktowej jest znacznie wyższa od siły marki pracodawcy. Wizerunek marki produktowej jest często bardzo istotnym elementem budowania poczucia dumy pracowników i choćby ze względu na ten fakt nie może być zaniedbywany podczas budowania strategii employer brandingowej.
f. Spójność strategii employer branding z globalnym kontekstem marki
Nasze doświadczenia współpracy z markami międzynarodowymi pokazują na konieczność uwzględnienia w lokalnej strategii employer brandingowej strategii globalnej. Wynika to z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze: zapewnia to spójność z działaniami realizowanymi dla całej organizacji (spełnia kryterium spójności wewnętrznych działań employer brandingowych), po drugie: komunikacja spójności z organizacją globalną wpływa na poczucie prestiżu odczuwanego przez pracowników. Oba te czynniki skutkują wzrostem wewnętrznej siły marki pracodawcy.
Całość artykułu dostępna w Raporcie Rekrutacja i Employer Branding 2014 do pobrana TUTAJ
Autorka: dr Barbara Zych wykładowca na menadżerskich studiach Employer Brandingu www.studiaeb.pl
Image courtesy of ddpavumba/FreeDigitalPhotos.net
