Z Jarosławem Chybickim z Combidata Poland rozmawiamy o tym kim jest PRzywódca 2.0, jakie korzyści przynosi organizacji, jakie kompetencje należy rozwijać aby stać się Przywódcą 2.0 i jak takie osoby zatrzymać w firmie.
HRS: Panie Jarosławie, ostatnio dużo mówi się o Przywództwie 2.0, jakimi cechami charakteryzuje się taki przywódca?
Jarosław Chybicki: Przywódca 2.0 to osoba, która oprócz podstawowych kompetencji umożliwiających osiąganie wyników i efektów (np. strategiczna wizja, znajomość biznesu, planowanie, odwaga, podejmowanie decyzji, komunikatywność, mobilizowanie innych, nastawienie na efekty, podejmowanie ryzyka, zorientowanie na rezultaty) posiada wachlarz, repertuar kompetencji szerszy. Te nowe kompetencje związane są z umiejętnościami adaptowania się do szybko zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych. Według różnych autorów można tu zwrócić uwagę na np. wysoką inteligencję emocjonalną, uczciwość organizacyjną, otwartość poznawczą, nieustanne rozwijania zarówno siebie jak i podległych pracowników. A także wiele innych sprzyjających dostosowywaniu się do nieprzewidywalnych sytuacji biznesowych. Chodzi tu o dostosowanie się zarówno na poziomie organizacyjnym jak i osobistym. A ten drugi aspekt bywa niejednokrotnie trudniejszy.
Czy cechy te można kształtować? Czy może niezbędne są naturalne predyspozycje?
Na to pytanie nie sposób odpowiedzieć jednoznacznie. Kompetencje przywódcy 2.0 można kształtować, choć niektóre z nich łatwiej, a inne trudniej. Oczywiście niektóre z nich łatwiej rozwijać jeśli dana osoba jest na względnie wysokim poziomie. Niektóre z tych kompetencji są nabywane w trakcie rozwoju we wczesnych etapach życia, jak np. inteligencja emocjonalna. Jednak niezależnie od poziomu wyjściowego i tak możemy tę kompetencję rozwinąć.
Inne cechy Przywódcy 2.0 związane są z bogatym doświadczeniem zawodowym, wynikają z pracy w różnych środowiskach, jak np. szeroka wizja biznesu. Inne jeszcze są wyzwalane przez czynniki środowiskowe, jak np. otwartość poznawcza i szeroka wizja biznesu. Czyli, że odpowiednie środowisko pracy może znacznie ułatwić ujawnienie się i rozwój tej kompetencji.
Rozwój kompetencji Przywódcy 2.0 jest z jednej strony, łatwiejsze w przypadku osób, które są dojrzałe osobowościowo oraz mają szeroki wachlarz doświadczeń zawodowych. Z drugiej strony rozwój znacznie ułatwia środowisko pracy umożliwiające np. nieszablonowe rozwiązania.
Kto w organizacji powinien pełnić rolę takiego przywódcy? /Jaką rolę taki przywódca powinien pełnić w firmie?
Według niektórych podejść do zjawiska przywództwa, jest ono procesem, niekoniecznie związanym z jedną osobą. Z tego punktu widzenia można raczej mówić o stymulowaniu tego zjawiska u niemal wszystkich pracowników. Jednocześnie jest też oczywiście tak, że każdy szef może takim przywódcą być. Prawdopodobieństwo wykształcenia kompetencji Przywódcy 2.0 u szefa jakiegoś działu rośnie w przypadku, kiedy naczelne kierownictwo składa się z takich Przywódców.
W jaki sposób HRy mogą wpływać na kształtowanie Przywódcy 2.0?
Udział HRów w kształtowaniu kultury Przywództwa 2.0 może być duży. Po pierwsze chodzi o przemyślane projekty rozwojowe, które z jednej strony powinny być związane z celami biznesowymi firmy i mieć wsparcie najwyższego szczebla zarządczego w firmie. Z drugiej zaś strony te programy powinny uwzględniać działania na czterech różnych poziomach: Intrapersonalnym (refleksja osobista, poziom wewnętrzny), Interpersonalnym, Organizacyjnym i wreszcie Systemowym/Międzyorganizacyjnym pokazującym różne możliwości, różne rozwiązania stosowane w innych firmach. Po drugie, jak pokazuje wiele badań, najsilniejszym mechanizmem rozwoju osób dorosłych jest dedykowana informacja zwrotna. System dostarczania bieżącej i cyklicznej informacji zwrotnej jest jednym z ważniejszych zadań działów HR w firmach. Po trzecie wreszcie rozwojowi Przywództwa 2.0 sprzyja budowa innowacyjnej kultury organizacyjnej w firmie.
A jak pozyskiwać z rynku takie osoby? Na co zwracać uwagę podczas rekrutacji?
Identyfikacja Przywódców 2.0 jest ciekawym zagadnieniem. Podczas procesu rekrutacji warto zwracać uwagę na kandydatów, którzy w swoim doświadczeniu mają zakończone sukcesem procesy zmian w firmie, restrukturyzacji, otwierania nowych rynków, fuzje i przejęcia. Każdy z tych procesów, aby doprowadził do pożądanego efektu, wymaga specyficznych kompetencji, które posiada Przywódca 2.0. Ponadto szczególnie ciekawi mogą okazać się kandydaci mający bogate doświadczenie zawodowe, zwłaszcza w zróżnicowanych środowiskach biznesowych, np. pracy w firmie wielokulturowej lub przy realizacji różnorodnych projektów.
Przywódca 2.0 bywa też osobą, która chętnie korzysta z różnych form rozwojowych, nieustannie poszerza swoją wiedzę np. był uczestnikiem coachingu, brał udział w wielu szkoleniach, konferencjach, czy studiach podyplomowych. Wreszcie zwróćmy też uwagę na ogólną dojrzałość osobistą, poziom inteligencji emocjonalnej, stabilność emocjonalną. Ważną cechą tych kandydatów jest szeroka wiedza biznesowa owocująca możliwością proponowania nieszablonowych, ale skutecznych rozwiązań.
W jaki sposób utrzymywać w firmie Przywódców 2.0?
Zatrzymanie w firmie Przywódcy 2.0 jest tematem szerokim. W tym miejscu zwróćmy uwagę na tylko kilka aspektów. Osoby te są motywowane poprzez możliwości rozwoju zawodowego. Nie chodzi tu wyłącznie o szkolenia czy kursy, a w większym stopniu o coachingowy styl zarządzania ze strony przełożonego. Ważne jest planowanie celów zawodowych, wyznaczanie perspektywy rozwojowej, udzielanie informacji zwrotnej. Jedno z badań pokazuje, że środowisko pracy, które szczególnie sprzyja wydobywaniu z ludzi tego, co najlepsze, charakteryzuje się czterema cechami procesu zarządzania: przy rozwiązywaniu problemów kierowanie się wartościami i zasadami etycznymi, inspirowanie do działań spełniających najwyższe standardy jakości, intelektualna stymulacja, troska o fizyczne i psychiczne dobro pracowników. Te elementy z pewnością zapewnią utrzymanie Przywódcy 2.0 w firmie.
Dlaczego Przywództwo 2.0 będzie tak popularne/niezbędne w niedługiej przyszłości?
Dzisiejsze firmy i organizacje działają w burzliwym, by nie powiedzieć chaotycznym, otoczeniu. Niemal wszyscy uczestnicy gry rynkowej podlegają takim zjawiskom jak: globalizacja, narastająca konkurencja, szybki postęp technologii, zmiany potrzeb klientów, ograniczanie kosztów połączone z koniecznością zachowania, a nawet podnoszenia jakości usług czy produktów. Tradycyjne rozumienie roli szefów, menedżerów zmienia się. We współczesnym biznesie planowanie i realizowanie planów nie tylko nie wystarcza, ale staje się niepewne. Jak pokazał obecny kryzys, nawet najlepsze plany ulegają zmianie z przyczyn niezależnych od firmy i menedżerów.
Jedną z radykalnych zmian jakich jesteśmy świadkami jest zwiększenie się szybkości zmian, wzrost ich nieprzewidywalności. Czas reakcji na zachodzące zmiany skraca się. Informacje konieczne do podjęcia decyzji są niejednoznaczne lub trudno lub wręcz niedostępne. Priorytety, kierunki rozwoju firmy zmieniają się, a nawet ulegają dezorganizacji.
Presja otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego jakiej podlega współczesny menadżer nie tylko zwiększa się, ale i zmienia swój charakter. Na zewnątrz firm zachodzą nieustanne zmiany wynikające choćby z szybko rozwijającej się technologii, zmian gospodarczych, skokowych zmian w potrzebach klientów. Konkurencja zaskakuje innowacyjnymi rozwiązaniami, które nierzadko zmieniają układ sił, a nawet zasady gry. Powstają wreszcie całkiem nowe modele biznesowe.
Wewnątrz firm zachodzą nie mniej burzliwe procesy. Na rynek wchodzi pokolenie Z, a przecież jeszcze pokolenie Y gdzieniegdzie sprawia kłopoty. Firmy muszą sobie radzić z podnoszeniem efektywności pracy w sytuacji ograniczania kosztów i zasobów. Zmiany organizacyjne są procesem stałym, który rzadko kiedy wywołuje zwiększenie zaangażowania pracowników. Zauważmy jednocześnie, że według niedawnych badań Instytutu Gallupa zaledwie 30% pracowników jest zaangażowanych w swoją pracę. Skądinąd wiemy, że właśnie zaangażowanie jest ważnym czynnikiem podnoszenia efektywności pracy. Ponadto trwa nawet już nie walka, ale wojna o talenty. Dodatkowo menedżerowie narzekają, mając niestety rację, że ich jakość życia, ze względu na natłok obowiązków, obniża się.
Jak w tej sytuacji realizować zakładane cele i wyniki, których wymagają od nas szefowie i właściciele? Temu zadaniu mogą podołać Przywódcy 2.0.
Co oznacza taka zmiana dla organizacji?
Współpraca z Przywódcami 2.0 może oznaczać, że firma stanie się bardziej odporna na zawirowania rynkowe, lepiej przystosowana do nieustannych i nieprzewidywalnych zmian. Oznacza to też, że większość aspektów funkcjonowania firmy jak kultura organizacyjna, procesy, wyniki, postawy ludzi i wartości jakie wyznają ludzie i firma, będą się wzajemnie wspierać. A to z kolei może spowodować, że firma będzie nie tylko z sukcesem manewrować po współczesnym rynku, ale będzie firmą długotrwałą i stabilną, niezależnie od zmian zewnętrznych.
Autor: Jarosław Chybicki, Combidata Poland
Image courtesy of David Castillo Dominici/FreeDigitalPhotos.net
