No właśnie – a propos kompetencji społecznych w korporacji, po ostatnim udziale w Development Center jako asesor mam nieodparte wrażenie, że nastawienie na rezultat i bardzo dobre wyniki sprzedażowe mogą być jednym z głównych kryteriów awansu w większości firm.
Skoro pracownik pracuje już kilka lat i osiąga bardzo dobre wyniki na swoim terenie, to należy mu w ramach awansu powierzyć większy teren wraz z pracownikami. Skoro do tej pory świetnie dawał sobie radę, to również za pomocą swoich pracowników powinien osiągać założone cele sprzedażowe. No właśnie – a gdzie w tym wszystkim umiejętność zarządzania pracownikami? Gdzie wcześniejsze przygotowanie do objęcia takiego stanowiska?
Z moich obserwacji wynika, że większość osób na stanowiskach menedżerskich niższego szczebla, którzy awansowali właśnie w nagrodę za wysokie wyniki uważa, że dobry szef to taki, który dzieli zadania, przekazuje instrukcje, tworzy plany działania zespołu i określa priorytety działania, wyjaśnia cel, podsumowuje realizacje planów i kontroluje wyniki. Większość z nich nie zdaje sobie sprawy, że to dopiero początek, a wymienione przez mnie elementy to zaledwie poziom bazowy takiej kompetencji jak przewodzenie zespołowi.
Czy awansowani menedżerowie są w stanie sami dojść do wniosku, że powinni również motywować, angażować i inspirować zespół, znać sposoby, w jaki należy to robić, wskazywać kierunki działania, dawać pracownikom przestrzeń do proponowania rozwiązań i podejmowania decyzji, dzielić się odpowiedzialnością i w dodatku w tym wszystkim uwzględniać również korzyści płynące dla całej organizacji? Bez pomocy specjalistów jest to naprawdę trudne. No i pytanie do pracowników HR, czy pozostaje to w zasięgu naszych badań, obserwacji oraz czy jest ujęte w planie rozwoju pracowników? I czy, w przypadku talentów bardzo nastawionych na realizację celów nie warto czasami zaproponować im awansu poziomego lub kwalifikacyjnego?
Jak zwykle zapraszam do wyrażenia swoich opinii.
Image courtesy of 1shots/FreeDigitalPhotos.net
