Efektywna komunikacja wynagrodzeń – czy to możliwe?

kjhgfKomunikacja wynagrodzeń jest tematem niezwykle ciekawym, ale i frustrującym. Pewnie dlatego, że mało kto może tu mówić o sukcesie.

 

 

 

 

 

 

 

 

Niedawno trafiłam na artykuł mojego kolegi z USA – Toma McMullena, który podkreśla pięć rzeczy, jakich dowiedział się na temat komunikacji wynagrodzeń podczas swojej wieloletniej pracy w tym obszarze.
 
1)    Większość organizacji nie radzi sobie z tematem
 
W badaniach Hay Group aż 2/3 organizacji ocenia swoją komunikację wynagrodzeń jako nieefektywną. Dotyczy to nawet organizacji wyróżnianych mianem Most Admired przez magazyn Fortune.

 
Choć filozofię wynagradzania ma pewnie większość organizacji, to posiadanie jej w formie oficjalnego dokumentu deklaruje już jedynie 62%. Podczas ostatniej konferencji zapytaliśmy 100 przedstawicieli wiodących polskich organizacji i nasza próba wypada odrobinę lepiej. Posiadanie spisanej polityki deklaruje 71% badanych. To zrozumiałe, że brak spisanej polityki utrudnia jej komunikację. Ale to nie oznacza, że jej spisanie oznacza zrozumienie. Jedynie 30% respondentów badania globalnego uznało, że polityka wynagrodzeń jest rozumiana przez większość pracowników. W Polsce zadaliśmy pytania trochę inaczej i trochę ponad połowa firm uważa, pracownicy znają swoje pakiety wynagrodzeń. Ta informacja może wyglądać pozytywnie, dopóki nie przeczytamy jej z drugiej strony: ok. 45% firm twierdzi, że pracownicy nie potrafią wymienić wszystkich elementów wchodzących w skład swojego wynagrodzenia. Pytanie, czy jeżeli pracownik nie wie, że coś otrzymuje, to oferowanie tego ma sens – pozostawię bez odpowiedzi.

 
Sytuacja pogarsza się, gdy zapytamy, czy pracownicy nie tylko potrafią wymienić to, co otrzymują, ale również, czy wiedzą ile to jest warte. Jedynie ok. 20% firm uważa, że taki sprawdzian przyniósłby pozytywny skutek.
 

rys1

 
2)    Kierownicy liniowi są kluczowi dla całego procesu, ale potrzebują pomocy
 
Zgadzam się ze swoim amerykańskim kolegą, że jeżeli pracownicy już komuś ufają, to jest to ich bezpośredni przełożony. Oczekiwania w stosunku do przełożonych są z reguły duże i pracownicy przykładają wagę do tego, co oni im komunikują. To oni kształtują klimat organizacji, czyli – w skrócie – to, jak ludzie się w niej czują. Badanie wskazują, że ani menadżerowie sami siebie, ani działy personalne nie oceniają ich wysoko w aspekcie komunikacji wynagrodzeń. To nie są dobre wyniki. Najniższe oceny (jedynie 20 – 30 % pozytywnych ocen) otrzymują menadżerowie w zakresie komunikacji całkowitych pakietów wynagrodzeń oraz szczegółów pakietu benefitów. Najlepiej oceniają się sami w zakresie komunikacji uzasadnienia podwyżki (43% menadżerów ocenia się jako obszarze).
 
Z punktu widzenia organizacji ważne jest, że to źródło informacji, jakim są menedżerowie, daje olbrzymie możliwości. Wymaga tylko odrobiny wparcia. Aby komunikować politykę wynagrodzeń menadżer powinien sam ją znać i rozumieć, czuć się jej współwłaścicielem lub współtwórcą. I tu mamy kluczową rolę działu HR, czyli wspieranie menadżerów poprzez: opracowanie najlepszych metod komunikacji, zapewnienie menadżerowi podręcznych, dobrze opracowanych i przejrzystych informacji, których może użyć. A także służenie mu pomocą i podpowiedzią.
 
3)    Pracownicy powinni być włączeni w tworzenie, wdrożenie i ocenę systemu komunikacji wynagrodzeń
 
To, że większość organizacji (80%) nie włącza w ten proces pracowników, jeszcze jestem w stanie zrozumieć. Ale że prawie równie wysoki odsetek (60%) nie włącza menadżerów w te działania – jest dla mnie zaskakujące. Tu również postanowiliśmy sprawdzić, jak sytuacja wygląda wśród naszych klientów.
 
rys2
Jak Państwo widzicie w proces tworzenia kierownicy liniowi włączani są jedynie w 40% badanych firm. I tylko w nieco większej liczbie organizacji biorą udział we wdrażaniu i komunikacji polityki wynagrodzeń.
 
Więc jest u nas podobnie jak w innych krajach. Polityki wynagrodzeń są tworzone w wieżach z kości słoniowej, przez analityków z działów finansów i HR, bez udziału klienta końcowego. Bez menadżerów. Ciekawe jest włączenie ich raczej na etapie wdrożenia, kiedy nie czują się właścicielami pomysłu, a odpowiadają za jego wdrożenie i/ lub komunikację. Niestety pociąga to za sobą zagrożenia związane z komunikatem, jaki kierują nieoficjalnymi kanałami do swoich podwładnych, a który znany jest dobrze wszystkim pracownikom działu HR: „Ja też się z tym nie zgadzam – to nowy pomysł HR-u”. Jak to kiedyś usłyszycie, zastanówcie się, jak można było tego uniknąć.
 
4)    Komunikacja wynagrodzeń musi być krótka, skupiona na tym, co najważniejsze i osadzona w kontekście organizacji
 
W niejednej organizacji można spotkać pełne zasad i reguł polityki wynagradzania segregatory, umieszczone w miejscu dostępnym dla wszystkich pracowników lub tylko menadżerów (np. w intranecie), co powoduje, że są skutecznie ignorowane. Znacznie lepsze efekty można osiągnąć skupiając się na kilku kluczowych informacjach, które ludzie zrozumieją, niż na powszechnym komunikowaniu wszystkiego. Żeby to zrobić, należy wybrać 3-4 główne informacje z zakresu polityki wynagrodzeń, które pracownicy powinni znać i rozumieć. Nie należy bombardować ich szczegółami wyszukanego systemu i jego administracji, czego przypuszczalnie nie zrozumieją, a już na pewno nie bardzo o to dbają. Szczegóły są ważne i dla tych, którzy chcą je poznać – powinny być dostępne (np. poprzez dodatkowego linka). Ale to nie na nich powinna skupiać się główna część komunikacji. I jeszcze jeden element jest istotny. Komunikacja powinna pokazywać kontekst i powody zmian. Wtedy zwiększa się prawdopodobieństwo ich akceptacji.
 
5)    Wszyscy pracujemy w marketingu!
 
Czy to się wszystkim podoba czy nie – pracownicy działy HR czy specjaliści ds. wynagrodzeń są, a jak jeszcze nie są, to powinni się natychmiast stać, specjalistami ds. marketingu. Bo sukcesu nie odnoszą te systemy, które są najbardziej innowacyjne czy wyrafinowane, ale te, które zostały dobrze „sprzedane” w organizacji i skutecznie wdrożone. W globalnych badaniach znajdujemy informację, że jedynie 24% firm używa brandingu swoich programów wynagrodzeniowych, 25% różnicuje komunikację w zależności od grupy pracowników, a 16% używa akcji promocyjnych czy też konkursów w celu zwiększenia jej efektywności. Jednak większość tych, którzy to robią, ocenia skuteczność tych działań jako wysoką lub bardzo wysoką. My również postanowiliśmy sprawdzić, czy uczestnicy badania używają technik marketingowych, aby wspierać komunikację systemów wynagradzania: jedynie 11% firm deklaruje tego typu działania. W tym obszarze jest jeszcze sporo do zrobienia.

  • Podsumowując sekrety skutecznego komunikowania, Tom McMullen radzi:
  • Wyposaż menadżerów liniowych w narzędzia: podstawowe informacje, FAQ’s, skrypty komunikacji.
  • Zaangażuj pracowników i/lub kierowników w tworzenie systemu.
    Przeprowadź pilotaż komunikacji.
  • Uwzględnij feedback menadżerów i pracowników.
    Skup się na komunikowaniu kluczowych założeń systemu i ich powiązaniu z szerszym kontekstem.
  • Użyj narzędzi marketingowych, aby zmaksymalizować skuteczność komunikacji.

 

 
*Na podstawie artykułu: Tom Mc Mullen „5 things I’ve learned about rewards communication” dla Workspan 7/2012. Dane polskie: ankieta wśród 100 organizacji – uczestników dorocznej konferencji Hay Group, Luty 2013.
 
M.Kowalczuk

 

 

 

 

 
 

autor: Mirosława Kowalczuk

 

 

 

Image courtesy of digitalart/FreeDigitalPhotos.net
 

Z przyjemnością poznamy Twoją opinię

Skomentuj

Wystarczy 5 sekund aby być zawsze na bieżąco.

Zapisz się do naszego newslettera tutaj:

Informacje o najciekawszych artykułach i nowościach w świecie HR.





Dziękujemy za zapisanie do naszego newslettera. Od teraz będziesz na bieżąco ze światem HR.

Share This
HRstandard.pl
Login/Register access is temporary disabled
Compare items
  • Total (0)
Compare
0