Starzenie się ludności jest niewątpliwie kluczowym czynnikiem, który będzie kształtował sytuację na rynku pracy w bliskiej przyszłości. Spadek zasobów siły roboczej związany z sytuacją demograficzną w perspektywie wiąże się z dużym niedoborem pracowników. Będzie także wyzwaniem dla systemów emerytalnych państw. Świadomość tych zagrożeń stopniowo wpływa na zwiększenie zainteresowania decydentów politycznych aktywnością zawodową pracowników w różnym wieku i wpływa na kierunek polityki ryku pracy. Głównym celem takiej polityki jest zwiększenie zatrudnienia osób dojrzałych, a zarządzanie wiekiem, jako element strategii biznesowej przedsiębiorstw jest czynnikiem sprzyjającym jego osiągnięciu.
Zmieniający się dynamicznie rynek wymaga coraz lepszego wykorzystania potencjału poszczególnych pracowników w trakcie ich kariery zawodowej. Zarządzanie wiekiem powinno uwzględniać nie tylko odmienne wymagania wszystkich grup wiekowych pracowników, ale co ważniejsze w sposób optymalny czerpać z ich odmiennych możliwości, z potencjału ich wiedzy i doświadczenia zarówno zawodowego, jak i życiowego.
W ciągu ostatnich kilkunastu lat na świecie wypracowano kilka podejść do zarządzania wiekiem, gwarantujących osiągnięcie sukcesu przy jednoczesnym zachowaniu odpowiednich standardów. Można tu wymienić m.in.: Europejski Kodeks Dobrych Praktyk (ang. European Code od Good Practice), czy klasyfikację zaproponowaną przez Naegele’a i Walker’a w 2006 r. Bez względu na podejście można wyróżnić 7 najistotniejszych obszarów zarządzania wiekiem: rekrutację i selekcję; kształcenie ustawiczne; rozwój kariery zawodowej; elastyczne formy zatrudnienia, ochronę i promocję zdrowia; przesunięcia między stanowiskami; kończenie zatrudnienia i przechodzenie na emeryturę.
Kompleksowe podejście do zarządzania wiekiem i stosowanie działań, obejmujących wszystkie wymienione obszary, jest najbardziej efektywne. W większości krajów UE podejście takie jest dość powszechne. Jeśli chodzi o polskie przedsiębiorstwa nadal trudno mówić o powszechnie i głęboko zakorzenionych kompleksowych systemach zarządzania wiekiem. Zazwyczaj działania związane z zarządzaniem wiekiem polegają na wdrożeniu dwóch, trzech, wzajemnie wzmacniających się działań. Trzeba zaznaczyć, że wyraźnie widać rosnącą świadomość kadry kierowniczej najwyższego oraz średniego szczebla, co do konieczności wdrażania kompleksowych strategii zarządzania wiekiem.
Poniżej przedstawiamy Państwu opis ciekawych rozwiązań stosowanych w ramach dobrych praktyk zarządzania wiekiem firmach w podziale na poszczególne obszary zarządzania wiekiem.
Rekrutacja i selekcja.
Jedną z firm, która rozwija dobre praktyki w ramach tego obszaru zarządzania wiekiem jest niemiecka firma BMW (Bawarskie Zakłady Silnikowe – Bayerische Motoren Werke ). Podczas analizy procedur rekrutacyjnych menedżerowie BMW zorientowali się, że w procesie rekrutacji bierze udział mała ilość osób starszych, co, jak się okazało, wynikało z faktu ich niedostatecznych kwalifikacji. Zarządzający koncernem postanowili więc nawiązać współpracę z lokalnym urzędem pracy i zorganizować dla bezrobotnych szkolenia z zakresu autoprezentacji oraz tworzenia dokumentów aplikacyjnych. Szkolenia odbywały się w miastach, w których firma ma swoje oddziały i choć było to pewną przeszkodą dla osób starszych, to przeprowadzone testy wykazały, że poziom ich motywacji, umiejętność nabywania nowych kwalifikacji , umiejętność pracy w zespole i zdolności komunikacyjne, jest niemal taki, jak u osób młodszych.
Kolejna niemiecka firma, która wdrożyła dobre praktyki w obszarze rekrutacji i selekcji kandydatów, to Jena-Optronik GmbH. Jest to przedsiębiorstwo, które dostarcza instrumenty optoelektroniczne oraz podsystemy do zastosowań w lotach kosmicznych. Rosnący średni wiek pracowników spowodował obawy zarządu firmy, co do możliwości pojawienia się problemów dotyczących dalszego działania przedsiębiorstwa i przyczynił się do profesjonalizacji działu personalnego. Jego zadaniem stało się m.in. wprowadzenie zmian, które miały na celu przede wszystkim poprawę warunków pracy osób w wieku 50+ oraz zapewnienie transferu wiedzy i doświadczenia do nowych pracowników, tak aby zagwarantować przedsiębiorstwu stabilność i warunki do dalszego rozwoju. Dział personalny odpowiada m.in. za planowanie zatrudnienia – analizuje sytuację w poszczególnych działach i w zależności, np. od planowanych odejść (związanych z przejściem na emeryturę), podejmuje decyzje dotyczące pozyskania nowych pracowników lub też przekwalifikowania osób dotychczas pracujących w Jena-Optronik. W przypadku, gdy nie jest możliwe przekwalifikowanie osoby już pracującej w organizacji, odbywa się zewnętrzna rekrutacja. Dział personalny w porozumieniu z kierownikiem danego działu określa kwalifikacje dotyczące danego stanowiska i rozpoczyna poszukiwanie pracownika.
Kształcenie ustawiczne i rozwój kariery zawodowej.
Amerykańskie przedsiębiorstwo Scripps Health tworzące system opieki zdrowotnej typu non-profit, zatrudnia ponad 13.000 pracowników, z których 36 procent stanowią osoby w wieku powyżej pięćdziesięciu lat. Pracodawca oferuje pracownikom możliwość udziału w programach edukacyjnych i rozwojowych. Firma refunduje opłaty za studia, szkoleniach on-line i kursach certyfikujących umiejętności. Aby uzyskać prawo do zwrotu kosztów czesnego, pracownik musi być zatrudniony w wymiarze co najmniej 16 godzin tygodniowo. W 2012 roku 100 procent pracowników uczestniczyło w co najmniej jednym programie szkoleniowym.
Vatenffall Heat Poland S. A. , w ramach programu “Ekspert Vatenffal” , adresowanego do wysokiej klasy specjalistów z branży energetycznej w wieku dojrzałym, realizuje ideę mentoringu. Eksperci biorą udział w szkoleniach, które uczą ich przekazywania wiedzy młodszej kadrze. Mentoring jest szczególnie istotny z uwagi na starzejącą się załogę i odejścia dużych grup pracowników na emeryturę, co powoduje konieczność zastąpienia w sprawny sposób odchodzących pracowników młodszymi i dobrze wykwalifikowanymi.
Elastyczne formy zatrudnienia.
Holenderska firma wydawnicza BEK elastyczność zatrudnienia realizuje korzystając z pracowników kontraktowych i tymczasowych, a także stale podnosząc zdolności adaptacji do różnych stanowisk stałego personelu, rozszerzając za pomocą szkoleń ich kompetencje. Rozwijanie wielokompetencyjności pracownika polega na tym, że każda z osób w danym dziale jest systematycznie przydzielana do innych obowiązków. Wielozadaniowość jest ważnym aspektem zarządzania wiekiem z uwagi na to, że przyczynia się do znacznego obniżenia ryzyka nabycia chorób zawodowych, czy związanych z monotonią jednego rodzaju prac.
W hotelu Plaza w Lizbonie, gdzie prawie połowa załogi to osoby po czterdziestym piątym roku życia, a znaczna część pracowników pracuje u tego pracodawcy ponad dziesięć lat, dostosowywanie obowiązków zawodowych do preferencji i możliwości pracowników jest praktyką powszechną. W restauracji i barze, w godzinach największego ruchu pracuje młoda obsługa, a starsi kelnerzy otrzymują zmiany, na których pracy jest mniej i jest mniej uciążliwa. Nie ma różnic w dostępie do szkoleń a oceny doświadczenia danej osoby dokonują jej współpracownicy. Nikt, kto chce pracować dłużej nie jest zmuszany do wcześniejszej emerytury, jeśli dobrze wykonuje powierzone obowiązki.
Ochrona i promocja zdrowia.
Przedsiębiorstwo Joensuu w ramach dobrych praktyk w zakresie promocji zdrowia wprowadziło program „Age Master”, którego celami były m.in.: przedłużenie pracy dojrzałego personelu i zredukowanie ilości urlopów chorobowych. Głównymi elementami programu były działania promujące dbałość o zdrowie i podniesienie świadomości tego problemu ora stworzenie klubu dla pięćdziesięciolatków i przyznanie im specjalnych urlopów. Program przyniósł wymierne korzyści, z których najważniejsze dla firmy to, podniesienie wieku odchodzenia na emeryturę o trzy lata oraz uzyskanie na rynku opinii dobrego pracodawcy.
Wspomniana już w tym opracowaniu organizacja Scripss Health, oferuje pracownikom zatrudnionym w ramach pełnego lub częściowego etatu, szczepienia przeciw grypie, cykliczne badania kontrolne, a także badania oceny ryzyka zawodowego. Firma propaguje pozbycie się nałogu palenia papierosów i pomaga w tym pracownikom, oferuje także zniżki na zajęcia sportowo rekreacyjne, programy wspomagających odchudzanie, dofinansowanie do szkoleń związanych z rozwojem umiejętności radzenia sobie ze stresem. Ponadto firma w ramach programu zdrowotnego „Welness Scripss” pracownik zyskuje możliwość otrzymania darmowego ubezpieczenia zdrowotnego, które dotyczy zarówno jego jak i jego rodziny.
Przesunięcia między stanowiskami.
We francuskiej firmie branży samochodowej Oxford Automotive stosuje się wielozadaniowość jako część zarządzania wiekiem. W tej branży, we Francji , przeciętny wiek pracownika wynosi czterdzieści pięć lat, a jest to praca mocno obciążająca fizycznie . Rozwijanie szerokiego wachlarza umiejętności jest więc sposobem na rozwiązanie niektórych problemów związanych ze starzejącą się załogą. Wielozadaniowość ułatwia również znalezienie pracy pracownikowi, dla którego dotychczas wykonywane zajęcia stają się zbyt uciążliwe lub niemożliwe do wykonania w sposób wystarczająco efektywny z punktu widzenia pracodawcy.
Podobną taktykę stosuje włoska firma ubezpieczeniowa Instituto Nazionale Della Previdenzia Soziale. Co pięć lat każdy z pracowników zmienia obowiązki zawodowe. Celem przetasowań jest podniesienie motywacji personelu, a także zredukowanie rutyny prowadzącej do znudzenia pracą.
Kończenie zatrudnienia i przechodzenie na emeryturę.
W Panasonic Corporation, który jest gigantem przemysłowym zatrudniającym ponad 80 tysięcy pracowników od 2001 roku realizuje się program „Następny Etap”. Który związany jest z kontynuacją pracy po przejściu na emeryturę. Program jest bardzo efektywny, gdyż z ponad tysiąca zatrudnionych, którzy w danym roku osiągnęli wiek emerytalny aż jedna trzecia aplikowała o możliwość pozostania w firmie.
W opisywanym już Scripss Health, by ułatwić pracownikom przechodzenie na emeryturę, przygotowano przewodnik emerytalny, który zawiera zestaw informacji opisujących procedurę przechodzenia na emeryturę w podziale a etapy wiekowe (od 50 do 70 roku życia) oraz informuje, co i jak zrobić by móc uzyskać jak najwyższe świadczenie emerytalne.
Firma ma znaczącą liczbę emerytowanych już pracowników i zatrudnia osobę, która jest odpowiedzialna za relację z tą grupą, w ramach regularnych kontaktów obejmujących nie tylko zaproszenia na ważne uroczystości w życiu firmy, ale także umożliwiając ciągły dostęp do organizowanych warsztatów.
Podsumowanie.
Jak widać na przedstawionych przykładach możliwości i rozwiązań, które mogą być wdrożone w ramach dobrych praktyk w poszczególnych obszarach zarządzania wiekiem, jest całkiem sporo. Warto edukować polskich przedsiębiorców w tym zakresie i namawiać do tworzenia choćby pilotażowych programów wdrażających dobre praktyki w ramach obszarów zarządzania wiekiem, jako elementów istotnych z punktu widzenia strategii biznesowej firmy i korzystnych dla jej konkurencyjności na rynku.
Wdrożenie strategii zarządzania wiekiem na początku może wydawać się działaniem trudnym, skomplikowanym i nieprzynoszącym w perspektywie czasu oczekiwanych efektów. Niemniej jednak, jak pokazują doświadczenia z realizacji projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości „Z wiekiem na plus”, strategia zarządzania wiekiem może zostać szybko wprowadzona w firmie nawet mikro i przynieść natychmiastowe rezultaty. Już teraz polski przedsiębiorca może skorzystać przy tworzeniu swojej strategii ze Standardów zarządzania wiekiem przygotowanych w ramach projektu, które są dostępne pod adresem www.zarzadzaniewiekiem.pl. Jest to zbiór działań, przetestowanych na polskich przedsiębiorcach sektora MSP, które się sprawdziły.
autorka: Anna Nikowska, PARP
