Sprawne zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie wpływa nie tylko na rozwój firmy, ale przede wszystkim zwiększa wiedzę pracowników. Dzięki doświadczeniu wypracowanemu przez byłych i obecnie zatrudnionych w organizacji pracują oni efektywniej. Jak dbać o przekazywanie wiedzy wypracowanej w organizacji? Jak robić to skutecznie? Kto powinien czuwać nad utrzymaniem wiedzy w organizacji?
Jeśli firma chce utrzymać swoją pozycję na rynku i sukcesywnie zwiększać przewagę konkurencyjną, nie pomogą jej duże nakłady kapitału, jeżeli zarządzanie wiedzą w organizacji nie istnieje lub jest nieskuteczne. Zdaniem dr. hab. Jana Fazlagića, profesora Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, zarządzanie wiedzą jako program nie jest popularne wśród polskich firm. – Obecnie programy zarządzania wiedzą są oferowane fragmentarycznie, np. jako pewna nakładka na komunikację interpersonalną. Inne elementy zarządzania wiedzą są reprezentowane w praktyce w postaci akcentowania znaczenia „uczenia się na błędach” czy „dobrych praktyk” – tłumaczy dr hab. Fazlagić. Globalizacja, rosnąca produkcja i wzrost zatrudnienia pracowników przyczyniają się do wzrostu wiedzy wypracowywanej w przedsiębiorstwach, jednak natłok informacji i towarzyszący temu chaos sprawia, że coraz trudniej jest wiedzę zachować i wykorzystać do dalszego rozwoju. Aby temu zapobiec wystarczy wypracować w organizacji system, który pozwoli w optymalny sposób korzystać ze zgromadzonej wiedzy.
Nie zmarnować wiedzy
W japońskim koncernie Bridgestone zdecydowano się zatrzymać proces zanikania wiedzy i wykorzystać zgromadzone doświadczenie byłych i obecnych pracowników organizacji, by jeszcze lepiej spełniać rosnące oczekiwania klientów. Z tego powodu uruchomiono Monozukuri Education Center (MEC). Monozukuri tłumaczone z języka japońskiego oznacza „proces wykonywania lub tworzenia produktu”. Centrum zapewnia przekazywanie wiedzy z centrali firmy w Tokio (Global Monozukuri Education Center) do każdej z ponad 50 fabryk Bridgestone zlokalizowanych na całym świecie. W każdej fabryce schemat przekazywania wiedzy jest jednakowy. Specjalnie przygotowani do tego instruktorzy prowadzą szkolenia dla wybranej grupy osób, którzy po zdaniu testu kompetencyjnego otrzymują tytuł eksperta i dzielą się zdobytą wiedzą ze swoimi współpracownikami. – Przyszli eksperci są wybierani do tej roli przez swoich przełożonych – wyjaśnia Patrycja Ślosarczyk z Działu Personalnego Bridgestone Poznań. – Ci dokonują wyboru nie tylko na podstawie doświadczenia i wiedzy o pracownikach, ale wskazują te osoby, które są specjalistami w swojej dziedzinie i, co najważniejsze – będą potrafiły dzielić się wiedzą ze współpracownikami – dodaje Patrycja Ślosarczyk.
Najskuteczniejsze systematyczne podejście
W poznańskim Bridgestone w czasie szkoleń dla przyszłych ekspertów skupiono się przede wszystkim na opanowaniu jednej ze sprawdzonych i skutecznych technik rozwiązywania problemów D.M.A.I.C., która swoją nazwę zawdzięcza pierwszym literom angielskich słów Define –definiuj, Measure –mierz, Analyze – analizuj, Improve – ulepszaj i Control – kontroluj. Polega ona na tym, że w każdej sytuacji, kiedy pracownicy Bridgestone spotykają się z problemem, najpierw starają się precyzyjnie określić jego źródło, następnie próbują zmierzyć jego skalę i na podstawie dokładniej analizy sytuacji, wypracowują rozwiązanie. Dzięki temu możliwe jest wprowadzenie konkretnych zmian, które przyczyniają się do poprawy sytuacji i pozwalają na bieżącą kontrolę postępów. Nad wszystkim czuwa wyszkolony ekspert, który uczestniczy w pracach grup projektowych zajmujących się konkretnym problemem i realizuje z nimi zadania zgodnie z metodologią D.M.A.I.C. – Dzięki niej mamy więcej czasu, aby skupić się na samym problemie, a nie na poszukiwaniu i testowaniu metod jego rozwiązania – mówi Patrycja Ślosarczyk z Bridgestone. – Przyjęte rozwiązania są wynikiem wszechstronnej analizy sytuacji, a nie pierwszego z brzegu pomysłu, który wydaje się odpowiedzią na zaistniałą potrzebę – dodaje.
Na straży wiedzy
W Bridgestone Poznań wiodącą rolę w zarządzaniu wiedzą w organizacji pełni dział personalny firmy. Jednak w zakresie realizacji Monozukuri Education Center niezbędna była ścisła współpraca z działem Inżynierii Przemysłowej. – To tu kształtowane są procesy pracy, tu również trafiają wszelkie usprawnienia – Kaizeny – wpływające m.in. na produktywność – wyjaśnia Daniel Kuleczka z Działu Personalnego Bridgestone. – Wdrożenie metody D.M.A.I.C. wymagało więc opieki tego działu tak, aby tworzone procesy były zgodne z wymaganiami produkcji, a tym samym i naszych klientów – uzupełnia Daniel Kuleczka.
Przekazywanie wiedzy w dużym stopniu wpływa na rozwój pracowników, którzy mogą korzystać z wieloletniego doświadczenia byłych i obecnych pracowników firmy. Wzrasta potencjał kadrowy, dzięki któremu zwiększa się wartość firmy. Jak podkreśla dr hab. Jan Fazlagić z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, dzielenie się wiedzą to nie tylko wymiana informacji, ale także emocji. Transfer wiedzy różni się od transferu informacji tym, że wraz z informacją przekazywany jest jej kontekst. Dzięki zarządzaniu wiedzą buduje się tożsamość firmy i lojalność pracowników ponieważ powstaje emocjonalna pozytywna więź z pracodawcą. Takiego efektu nie są w stanie zapewnić wyłącznie infrastruktura IT wraz z oprogramowaniem.
źródło: Bridgestone
